在給企業(yè)做咨詢的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)關(guān)鍵問題，就是企業(yè)為什么會(huì)成功，或者說成功企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么？為什么財(cái)力、物力、技術(shù)水平相同條件的企業(yè)，經(jīng)過十年的發(fā)展會(huì)呈現(xiàn)出不同的結(jié)果，有的成功了，有的失敗了。

最近如火如荼的中美貿(mào)易戰(zhàn)就對比出了國內(nèi)兩家著名企業(yè)的不同發(fā)展路徑，同為IT通信產(chǎn)業(yè)，同樣曾經(jīng)寄托了中國高端通信計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展期望的企業(yè)，在1989年，聯(lián)想集團(tuán)的市值是華為的8倍，而如今華為的市值大約為2.2萬億人民幣，聯(lián)想?yún)s只剩下350.6億人民幣，今夕對比令人不勝唏噓。

根據(jù)我們多年的組織研究經(jīng)驗(yàn)，同樣條件起步、同樣歷史背景的企業(yè)，在多年以后走出不同的道路，雖然這其中隱含著很多原因在其中，但是最主要的一個(gè)原因就是雙方不同的“組織動(dòng)員能力”。具備強(qiáng)大組織動(dòng)員能力的企業(yè)往往會(huì)在一段時(shí)間的發(fā)展之后迅速甩開競爭對手，成為行業(yè)的勝者。

喜歡軍事的人都知道，在抗日戰(zhàn)爭結(jié)束后，國民黨的實(shí)力、武器、人才、物力以及外部援助遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于中國共產(chǎn)黨，但是就是在這種絕對的優(yōu)勢之下，原本以為是一場毫無懸念的戰(zhàn)略對比，竟然在3年之內(nèi)分出了結(jié)果，當(dāng)年強(qiáng)大的國民黨被逐出中國大陸，退守中國臺灣一隅。而中國共產(chǎn)黨的這種成功甚至連毛澤東在開始時(shí)都沒有預(yù)測到，以至于毛在1948年重新調(diào)整了我方戰(zhàn)略，將解放全中國的時(shí)間大大提前。

坊間分析認(rèn)為國民黨敗退的原因有很多種，但是其中最主要的還是國民黨的組織動(dòng)員能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國共產(chǎn)黨，以至于在長期的戰(zhàn)場對峙中失去了對戰(zhàn)場的控制權(quán)。

那么什么是“組織動(dòng)員能力”呢？我們認(rèn)為，組織動(dòng)員能力可以分為三個(gè)主要方面“組織、人、機(jī)制”，這三者之間相互影響、相互作用，形成了一個(gè)組織優(yōu)于另一個(gè)組織的戰(zhàn)略成果。

組織動(dòng)員能力的基礎(chǔ)——組織

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出企業(yè)的經(jīng)營方向與經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略需要由不同的工作與步驟來實(shí)現(xiàn)，而這些工作首先就要以職責(zé)的方式落實(shí)到組織的身上，也就是說組織是承接企業(yè)戰(zhàn)略的一種載體，沒有組織的承接，就類似于戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)口號，并沒有人去真正落實(shí)他。

在承接戰(zhàn)略的組織層面，包含了縱向組織，也包括橫向組織。

所謂縱向組織，就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要多少個(gè)組織層級，比如總部—子公司—孫公司類似的組織層級，也有比如總經(jīng)理—部門經(jīng)理—主管—助理類似的崗位層級。之所以會(huì)出現(xiàn)縱向組織層級，主要的原因在于隨著戰(zhàn)略方向的多元化、戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)?；髽I(yè)需要不斷的進(jìn)行組織分裂，需要更多的組織模塊來完成每一塊的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)。

縱向組織考慮的是縱向組織授權(quán)的問題，也就是采取相對集權(quán)還是相對分權(quán)的管理模式。一般來看，相對分權(quán)的管理模式有利于發(fā)揮基層組織的積極性與靈活性，更快速的對市場進(jìn)行反應(yīng)，從而增加組織動(dòng)能。比如當(dāng)年在國共戰(zhàn)場上，蔣介石對國軍的指揮就相對集權(quán)，每個(gè)集團(tuán)軍的位置、作戰(zhàn)方式、策應(yīng)方式都由南京下達(dá)指令，國軍在戰(zhàn)場上無法根據(jù)現(xiàn)場形勢變化來隨時(shí)改變戰(zhàn)術(shù)，在與解放軍的對峙中失去了先機(jī)。

組織的另一個(gè)層面是橫向組織，也就是在同一層級組織內(nèi)部，應(yīng)設(shè)置多少個(gè)部門、多少個(gè)崗位、橫向職責(zé)如何配置的問題。橫向組織的問題在于職責(zé)分配的細(xì)化還是粗化問題，如果部門設(shè)置比較多，每個(gè)部門管理的內(nèi)容比較窄，那么就有利于組織的專業(yè)化管理，每個(gè)部門都能集中精力做好自己的事情，管理能力大大提升。

但組織細(xì)化的問題由于是鐵路警察、各管一段，那么就必然涉及到部門與部門之間的協(xié)同問題。如果協(xié)同問題搞不好，那么必然是各家各掃門前雪，莫管他人瓦上霜，只注重本部門的工作，注重本部門利益，而缺乏關(guān)注全局的視角。所以，組織細(xì)化帶來的重要要求就是如何開展組織協(xié)同。

一個(gè)合理的組織架構(gòu)，會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具備順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，相反，一個(gè)不合理的組織架構(gòu)，會(huì)讓企業(yè)的經(jīng)營工作陷入扯皮中的混亂，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織動(dòng)員能力的靈魂——人

組織畢竟是冷冰冰的，再健全再科學(xué)的組織，也需要人去承擔(dān)組織賦予的功能，由人去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，人這個(gè)有血有肉的個(gè)體，才是組織動(dòng)員能力中的靈魂。

但是我們在談?wù)撘粋€(gè)組織中的人時(shí)，不同于我們自然界個(gè)體中的人的概念，在組織中的人的概念，是應(yīng)該始終與崗位聯(lián)系在一起的，也就是崗位中的個(gè)人。我們關(guān)注組織中的人的重點(diǎn)，也應(yīng)該放在人的能力現(xiàn)狀是否與崗位要求的能力相匹配，也就是我們所說的“人崗匹配”概念。

 “人崗匹配”的概念在近些年的人力資源管理中才逐漸的引起各個(gè)企業(yè)的重視，企業(yè)開始逐步認(rèn)識到，只有找到合適的人，只有找到企業(yè)所需要的人，才能夠真正推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楦街谌说哪芰Γ攀瞧髽I(yè)最核心的能力。

要想判斷人與崗位的匹配程度，就要首先確定崗位所需要的技能，也就是說，完成這個(gè)崗位所要求具備的知識和技能有哪些，這些知識和技能的標(biāo)準(zhǔn)是什么（比如都是計(jì)算機(jī)能力，會(huì)計(jì)的計(jì)算機(jī)能力要求與軟件開發(fā)崗的計(jì)算能力是完全不同的，這種不同就體現(xiàn)在能力標(biāo)準(zhǔn)上），這些標(biāo)準(zhǔn)用什么來判斷。

確定了崗位任職能力要求，我們就需要對在崗人員知識能力現(xiàn)狀進(jìn)行評價(jià)，這種評價(jià)結(jié)果與崗位要求的對比，就可以得出人與崗位的匹配程度，也就是崗位的勝任度是多少。

在一個(gè)企業(yè)中，如果絕大多數(shù)的在崗人員都能夠滿足崗位能力要求，那么這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)就具備了最核心的能力。

組織動(dòng)員能力的神經(jīng)——機(jī)制

戰(zhàn)略不是單純的數(shù)字對比，如果單純的數(shù)字對比也就沒有了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)這種學(xué)問。因此，硬性化的組織與軟性化的人崗匹配，僅僅是企業(yè)成功的必要因素，而并非充分因素。如何利用一種機(jī)制，將企業(yè)的組織和個(gè)人組織起來，讓他們能夠朝著企業(yè)確定的目標(biāo)積極努力，為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)努力協(xié)作，才是戰(zhàn)略成功的最關(guān)鍵因素，我們將這種因素稱為“機(jī)制”。

我們中央在歷年來的改革中總會(huì)用一個(gè)詞語：體制機(jī)制改革，說的就是如何激發(fā)社會(huì)組織的潛能問題。人都是那批人，組織也不會(huì)變化太大，體制機(jī)制改革就是用一種什么方式能夠讓這些人在這類組織中激發(fā)出活力出來，從而創(chuàng)造更大的財(cái)富。

機(jī)制包含的內(nèi)容有很多，比如協(xié)同機(jī)制啊、責(zé)任機(jī)制啊等等，但是最核心的還是激勵(lì)機(jī)制，也就是分配機(jī)制，如果沒有一個(gè)好的分配機(jī)制，無法得到組織內(nèi)部的認(rèn)同，那么再好的藍(lán)圖也都無法實(shí)現(xiàn)。十一屆三中全會(huì)，農(nóng)村承包責(zé)任制的改革，就是徹底的改變了農(nóng)村社會(huì)分配機(jī)制，激發(fā)出了巨大的勞動(dòng)潛力，加快了整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度。

在解放戰(zhàn)爭中，蔣介石在軍隊(duì)系統(tǒng)的內(nèi)部有直系和非直系之分，打硬仗先讓非直系去消耗，而裝備比較好的中央軍卻躲在后面摘桃子，幾次下來以后，各個(gè)部隊(duì)在遇到戰(zhàn)事時(shí)都學(xué)的比較狡猾，面對對手往往拖延不前，屢次貽誤戰(zhàn)機(jī)，應(yīng)該就是激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)了極大的問題。

根據(jù)中天華溥的理解，激勵(lì)機(jī)制主要可以通過三個(gè)方面來解決：一是哪個(gè)崗位對公司最重要，對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)價(jià)值最大，就給哪個(gè)崗位高薪酬；二是哪個(gè)人的能力強(qiáng)，能夠給公司創(chuàng)造更高的價(jià)值，就給哪個(gè)人高薪酬；三是哪位員工表現(xiàn)好，績效水平高，就給哪個(gè)人高薪酬?？偨Y(jié)起來說，就是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制原則就是：以崗位付薪、以能力付薪、以績效付薪。

組織動(dòng)員能力屬于一個(gè)比較寬泛的概念，涵蓋了戰(zhàn)略落地實(shí)施中的主要內(nèi)容，今天我們僅僅是對這個(gè)課題淺嘗一下，后續(xù)有機(jī)會(huì)再與大家進(jìn)行詳細(xì)的分模塊溝通。