一、薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)

很多HR都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革,有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次,有時(shí)是總經(jīng)理提出要求,有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何,當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí),就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。

有人會(huì)問(wèn),進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究,是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢?比如老板說(shuō),下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái),我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎?

人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來(lái)說(shuō),薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出,更是對(duì)自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ),所有的激勵(lì)都是空中樓閣。

因此,薪酬體系改革是眾多企業(yè)改革中是最為重要的改革之一,同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益,貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度,效果有可能會(huì)適得其反,輕則影響員工土氣,破壞企業(yè)的和諧氛圍;重則影響企業(yè)生產(chǎn),發(fā)生嚴(yán)重事故,甚至造成惡劣的社會(huì)影響,此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此,薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

因而,進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考:

（1）財(cái)年末或財(cái)年初

正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司,每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單,從公司層面來(lái)說(shuō),薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整,不管如何調(diào)整,都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。

財(cái)年末或財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚,公司做出加薪減薪的決定有財(cái)年數(shù)據(jù)可循,新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施,承前啟后,自然而然。

（2）公司組建合并時(shí)

新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí),這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的,是第一要?jiǎng)?wù),它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。

這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的,而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如,薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)情況,更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化,讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌。

（3）企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)

隨著企業(yè)的快速發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大,原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了,這點(diǎn)毋庸置疑。

（4）薪酬矛盾突出時(shí)

當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低,由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí),需要進(jìn)行薪酬改革。

薪酬問(wèn)題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來(lái)的,一般都是逐漸顯露的,很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠?wèn)題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候,長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手,如果不盡快進(jìn)行薪酬改革,矛盾就可能激化,出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。

二、薪酬設(shè)計(jì)的原則

①“3E”原則/公平原則

公平性是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的,其次才能談到激勵(lì)。

公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度,才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原則,因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則也是一個(gè)感受原則。

薪酬體系是否公平,會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺公平時(shí),會(huì)受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。

當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺不公平時(shí),通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施,如減低對(duì)工作的投入和責(zé)任心,不再珍惜這份工作,對(duì)企業(yè)的親和力降低,尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡,或者辭職等。

綜合來(lái)講，很少有企業(yè)能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是,在薪酬設(shè)計(jì)時(shí),極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立,并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。

相對(duì)于整個(gè)行業(yè),一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了,但他也許仍感到不滿意,因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值(違反了內(nèi)部公平)?；蛘?一個(gè)員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平,但是工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異(違反了個(gè)體公平),他也會(huì)感到不滿意。

②激勵(lì)原則

對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō),通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì),因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題。

簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地激勵(lì)員工,一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制,才能有效地激勵(lì)員工,也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng),才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題。

③控制性/經(jīng)濟(jì)性原則

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力,薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原則在表面上與“3E原則”中的競(jìng)爭(zhēng)原則是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對(duì)立也不矛盾,而是統(tǒng)一的。

當(dāng)兩個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí),競(jìng)爭(zhēng)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵(lì)性了,還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問(wèn)題。

經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源,當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過(guò)?；蚺渲眠^(guò)高,都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致,學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí),資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。

④合法原則

薪酬體系的合法性是必不可少的,合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和,則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。

三、薪酬設(shè)計(jì)的步驟

步驟一：確定薪酬策略

即制定薪酬體系的整體思路,該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。

A薪酬水平策略

B薪酬結(jié)構(gòu)策略

步驟二：崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上,按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小、所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估,為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù),從而“以事定崗,以崗定薪”。

步驟三：市場(chǎng)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)(相關(guān)企業(yè),如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等)的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過(guò)薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析,為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù),從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）

另外,可能用來(lái)決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是:“我們失去的員工流到了什么地方去?“和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需要的人?”

B薪酬調(diào)查的渠道

步驟四：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模式來(lái)設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：以崗位為核心，以資源為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。

資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定,可以歸入固定薪酬部分,績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),可以歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分,這要看技能/能力評(píng)定的頻率。

A資歷薪資的設(shè)計(jì)：

根據(jù)員工的教育與工作背景,來(lái)設(shè)計(jì)員工的資歷工作,可以根據(jù)下表體現(xiàn)(表中是數(shù)值范圍,而非具體的數(shù)值)。

B崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)：

可以用“寬帶薪酬(broad band salary)”的模型來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,將原來(lái)數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)等級(jí),同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末,考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。

◆A為某職位等級(jí)最大值;B為某職位等級(jí)最小值;

◆AB為帶寬(salary range,薪資區(qū)間);CD為相鄰等級(jí)的重疊(overlap);

◆E、F、G為某職位等級(jí)的中位值;F-E、G-F相鄰職位等級(jí)的中位值級(jí)差。

◆同—職位等級(jí)分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深即對(duì)應(yīng)的是不同的能力水平

相關(guān)概念：

 [等級(jí)最大值]指該等級(jí)員工可能獲得的最高工資;

 [等級(jí)最小值]指該等級(jí)員工可能獲得的最低工資;

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)

 [帶寬]指每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度,反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái),薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加,即等級(jí)越高,在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大;

 [重疊度」指相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái),低等級(jí)之間重疊度較高,等級(jí)越髙重疊度越低;

 [中位值級(jí)差]反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái),低等級(jí)之間級(jí)差較小,等級(jí)越高級(jí)差越大。

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”,我們可以進(jìn)一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表(表中是數(shù)值范圍,而非具體的數(shù)值)。

C績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)：

績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金一般按照具體的績(jī)效考核辦法來(lái)設(shè)定。這里提供一種方法,即:

績(jī)效工資/獎(jiǎng)金=績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的基數(shù)(由崗位工資、能力工資確定)×浮動(dòng)系數(shù)(由考核等級(jí)確定)。

綜合起來(lái)說(shuō),

確定崗位工資,需要對(duì)崗位價(jià)值做評(píng)估;

確定技能工資,需要對(duì)員工技能做評(píng)估;

確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;

確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。

每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

步驟五：薪酬體系的實(shí)施和修正

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展,原來(lái)薪酬制度適合的條件就會(huì)產(chǎn)生變化,所以一個(gè)薪酬體系運(yùn)行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行調(diào)整,否則原有的薪酬體系就會(huì)存在制約公司發(fā)展的負(fù)作用,起不到激勵(lì)作用。

因此公司應(yīng)定期(約1-3年)對(duì)薪酬體系進(jìn)行修善。為保證薪酬體系的適用性,規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬體系的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)的薪酬體系,雖稍有麻煩,但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì)適得其反。