某汽車經(jīng)銷集團(tuán)趙董事長：

咨詢老師您好，目前，我公司隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，子公司不斷增多，企業(yè)的規(guī)模逐漸膨脹，但是在實(shí)際的工作過程中，仍然沿襲著單一企業(yè)管理的模式，對于集團(tuán)管控的思想十分缺乏，集團(tuán)的職能部門對子公司的管理范圍很模糊，子公司對集團(tuán)職能部門不重視，子公司和總部的管理之間沒有達(dá)到協(xié)同的作用，導(dǎo)致企業(yè)處于“集而不團(tuán)”的不利局面。對于上述問題我們應(yīng)該通過哪些方面構(gòu)建集團(tuán)的管控體系，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)從單一企業(yè)管理向規(guī)范化集團(tuán)管控方向轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理？

趙董事長，您好！根據(jù)您的問題描述，中天華溥結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，認(rèn)為集團(tuán)管控的實(shí)質(zhì)其實(shí)是集團(tuán)母公司對其子公司的管理思路和方法設(shè)計(jì)，對集團(tuán)管控所承擔(dān)的核心功能進(jìn)行分析，以及重點(diǎn)對子公司哪些方面進(jìn)行管理，以及如何管理。因此，集團(tuán)合理的選擇管控模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略及有效管理的重要保障。下面我們來從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析，希望能夠給貴公司提供參考依據(jù)：

一、從集團(tuán)企業(yè)管控的特點(diǎn)分析

1．下屬企業(yè)業(yè)務(wù)背景不同。

企業(yè)集團(tuán)下屬子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)基本都是各自擁有獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，不少業(yè)務(wù)單元甚至是獨(dú)立的法人。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團(tuán)的同一資源，如品牌、社會關(guān)系等，但在經(jīng)營理念、運(yùn)營模式、市場營銷、目標(biāo)客戶等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。這也對集團(tuán)管控提出了很高的要求，集團(tuán)必須能同時(shí)對不同的下屬公司之間迅速作出決策、調(diào)配資源、整合人力等，以達(dá)到協(xié)同最大化的效果。

2．企業(yè)內(nèi)部管理水平的不高。

目前，國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)的興起是基于資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)壟斷優(yōu)勢等，而其內(nèi)部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且下屬企業(yè)人員多數(shù)是以單一產(chǎn)業(yè)的單體公司經(jīng)營型為主，缺乏具備多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)、復(fù)合知識結(jié)構(gòu)的管理人才，尤其是在集團(tuán)管控的重要方面：戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、法律等方面的人才尤為不足。

3．總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)不清。

總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施?，F(xiàn)實(shí)中，總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y，也特別容易影響普通員工和經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的積極性。

4．集團(tuán)整體協(xié)同難度大。

一是戰(zhàn)略協(xié)同問題。對集團(tuán)型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，能否在發(fā)展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時(shí)候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。二是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨領(lǐng)域經(jīng)營的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨界分布的狀況。如何保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營，推動(dòng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展；如何保證財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。

二、從管控的實(shí)現(xiàn)手段分析

管控的實(shí)現(xiàn)，主要是基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并通過合理的集分權(quán)的設(shè)計(jì)而實(shí)現(xiàn)的。管控實(shí)現(xiàn)的具體手段包括了產(chǎn)權(quán)、組織、人員三大類手段。對企業(yè)集團(tuán)來講，對不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實(shí)現(xiàn)的手段也不相同。

1．集團(tuán)總部定位

集團(tuán)總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

2．產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整

現(xiàn)代企業(yè)的核心關(guān)系便是所有權(quán)的歸屬關(guān)系。所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的安排和調(diào)控是實(shí)現(xiàn)管控目的的第一要?jiǎng)?wù)，而在集團(tuán)公司的主要經(jīng)營活動(dòng)中，很重要的一部分就是產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營。通過對不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股權(quán)治理、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等，在實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的運(yùn)營效率的同時(shí)，也決定了后續(xù)的管控方式。一般而言，對于核心業(yè)務(wù)和未來可能轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的公司，集團(tuán)公司應(yīng)全部或絕對控股，而對于非核心業(yè)務(wù)，可根據(jù)實(shí)際情況，采用不同的控股組合（相對控股、參股），達(dá)到資產(chǎn)的優(yōu)化和投資收益的最大化。

3．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的表現(xiàn)形式。企業(yè)的管控模式通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。對于集團(tuán)公司來講，對不同的下屬公司需要采取針對性的組織架構(gòu)對核心業(yè)務(wù)和未來的重點(diǎn)培養(yǎng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司往往會設(shè)立決策機(jī)構(gòu)和重要職能的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。如戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、投資發(fā)展部、研發(fā)中心等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。對于非核心業(yè)務(wù)，主要是通過設(shè)立監(jiān)督體系來達(dá)到管控效果，如審計(jì)部，國有企業(yè)還可以設(shè)立紀(jì)檢監(jiān)察室等，對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督，也是組織上保證集團(tuán)公司對下屬企業(yè)必要掌控，集團(tuán)公司往往不干涉此類下屬公司的日常運(yùn)作，其資源也相當(dāng)獨(dú)立。但在需要時(shí)，集團(tuán)也可進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

4．信息系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)信息化工程建設(shè)，力求逐步形成了集團(tuán)一體化信息系統(tǒng)，逐步構(gòu)建起集團(tuán)公司統(tǒng)一的基礎(chǔ)平臺系統(tǒng)以及應(yīng)用平臺系統(tǒng)，即在集團(tuán)內(nèi)逐步建立郵件系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)等，確保集團(tuán)信息交互迅捷、資源共享、保密安全、及時(shí)備份。同時(shí)制定并執(zhí)行好集團(tuán)公司信息化應(yīng)用規(guī)范，加強(qiáng)集團(tuán)旗下各公司信息系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)和交流，健全深化應(yīng)用的責(zé)任制，加大深化應(yīng)用的力度，集團(tuán)公司需定期對各分子公司已部署的信息化系統(tǒng)應(yīng)用情況進(jìn)行檢查，促進(jìn)各系統(tǒng)的進(jìn)一步完善，發(fā)揮信息化的綜合效能。

5．人員的管控

產(chǎn)權(quán)明確、組織合理之后，為了保證能獲得預(yù)期的效果。最重要的環(huán)節(jié)就是人員的控制了。為了保證集團(tuán)各類決策能得到貫徹執(zhí)行，下屬公司的經(jīng)營符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略需求，集團(tuán)公司往往會通過派遣要員或決定關(guān)鍵崗位的人選的方式。對于集團(tuán)公司人員的管控，一般有兩種方式：

（1）高管派遣。派遣即集團(tuán)對下屬公司的一些關(guān)鍵崗位，由集團(tuán)直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員：一是派遣決策者：以派遣總經(jīng)理為主，也可包括技術(shù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等方式。整個(gè)高管層由集團(tuán)派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運(yùn)作按集團(tuán)的規(guī)劃進(jìn)行。此種情況一般用于對核心企業(yè)；二是派遣監(jiān)督者：以派遣董事、書記為主，不負(fù)責(zé)下屬公司的業(yè)務(wù)，只是參與公司的決策，并對日常的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。此種情況一般用于對非核心業(yè)務(wù)或非控股型公司；三是派遣帶監(jiān)督性質(zhì)的執(zhí)行者。以派遣主管副總（如主管技術(shù)、主管人事或主管銷售等）、財(cái)務(wù)類人員為主。既參與公司日常的決策和具體業(yè)務(wù)的實(shí)施，又起到一定的監(jiān)督作用?？捎糜诟鞣N類型的下屬公司，因?qū)Ρ慌汕驳娜藛T要求較高，一般多用于核心業(yè)務(wù)的下屬公司。

（2）人事決定。人事決定權(quán)是指對下屬公司重要崗位人選的審批權(quán)。主要是對經(jīng)理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對于核心業(yè)務(wù)公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經(jīng)理層人員、副總層人員等，但審批權(quán)歸屬集團(tuán)，集團(tuán)擁有否決權(quán)。這樣既給予下屬公司用人的一定的權(quán)限，保證人崗的匹配性，對集團(tuán)也能做到管控的效果。

三、從集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)的保障分析

1．明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康?，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。集團(tuán)戰(zhàn)略一定要充分結(jié)合國家政策、行業(yè)發(fā)展、集團(tuán)整體態(tài)勢、下屬企業(yè)運(yùn)營情況，充分討論研究決定，有條件企業(yè)可以聘請外部智囊機(jī)構(gòu)參與制定，集思廣益。在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。

2．選擇合適集團(tuán)管控模式

管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的選擇、設(shè)計(jì)、融合。財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。戰(zhàn)略型管控：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。該模式追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。

3．加強(qiáng)激勵(lì)與約束機(jī)制

要想順利實(shí)現(xiàn)管控，建立和健全企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是非常至關(guān)重要的。所謂的約束機(jī)制，是指集團(tuán)公司通過健全的集團(tuán)章程、主要業(yè)務(wù)的運(yùn)行規(guī)劃，關(guān)鍵工作的開展規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)造，以及通過經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)等方式，對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行約束和控制。一般體現(xiàn)在企業(yè)的制度建設(shè)方面。主要包括：公司章程、計(jì)劃管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激勵(lì)機(jī)制則是在約束的基礎(chǔ)之上，為了提高下屬公司的積極性和主動(dòng)性，根據(jù)業(yè)績而給予不同的獎(jiǎng)懲的方法，可以說，約束體系是保障管理模式順利實(shí)現(xiàn)的前提，而激勵(lì)體系則是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司目標(biāo)的關(guān)鍵措施。需注意的一點(diǎn)是，集團(tuán)公司激勵(lì)體系，有別于普通公司，激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)既要考慮到各業(yè)務(wù)公司成長和發(fā)展，也要綜合考量整個(gè)集團(tuán)的利益。當(dāng)前不少股份制企業(yè)實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)體系，值得借鑒。

4．構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化體系

對于集團(tuán)型企業(yè)來說，文化是一種理念性知識，由于其復(fù)雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，這就使集團(tuán)型企業(yè)的文化協(xié)同和管控較難，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常存在形形色色的亞文化。如何克服集團(tuán)總部和分子公司之間的邊界，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)良好的文化協(xié)同，將體現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)的深層次管控水平。

文化管控是集團(tuán)管控中不容忽視的一部分，主要體現(xiàn)在母公司對子公司的內(nèi)部管理方式和風(fēng)格會提出具體明確的要求，包括企業(yè)的使命愿景和價(jià)值觀的描述、規(guī)范化或制度化管理的程度、對員工的培訓(xùn)以及福利政策等，以使得整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部管理方式趨于一致，同時(shí)還會考慮與集團(tuán)統(tǒng)一的品牌管理相結(jié)合，統(tǒng)一各企業(yè)對社會責(zé)任的認(rèn)識、規(guī)范企業(yè)向外的公關(guān)和宣傳基調(diào)，甚至是企業(yè)標(biāo)識等。對于文化管控和協(xié)同來說，經(jīng)常需要通過構(gòu)建統(tǒng)一體系企業(yè)文化，通過“文化傳遞”、日常工作中的“組織氛圍”塑造，以及“典型活動(dòng)”的開展來取得文化上的協(xié)同一致性。針對這些方面提供了文化管理、社區(qū)管理、活動(dòng)管理等主要的應(yīng)用功能，來幫助集團(tuán)型企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)文化層面的協(xié)同和管控。

總而言之，有效的集團(tuán)管控一定要以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張同時(shí)，保持其面對市場的靈活性；在保證集團(tuán)企業(yè)按自己的規(guī)劃有序發(fā)展的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對能力，這些都是集團(tuán)管控要達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)管理工作的意義所在。