企業(yè)經(jīng)營過程面臨各種挑戰(zhàn)，從企業(yè)生命周期的角度看，企業(yè)起步，經(jīng)歷發(fā)展階段，到趨于成熟。企業(yè)的起步階段，將業(yè)務(wù)發(fā)展處于首要位置；企業(yè)進入成熟階段，核心競爭力成為發(fā)展的關(guān)鍵，管理需要支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。而發(fā)展階段，管理創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營效率，這一階段是管理提升的關(guān)鍵階段。企業(yè)處于發(fā)展階段期間，管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，維系長遠發(fā)展的需求越來越強烈，管理問題逐漸突出，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。在發(fā)展階段期間，管理的成長性是企業(yè)能夠保持快速增長的關(guān)鍵因素，其中人力資源管理的成長性是重要方面。

從企業(yè)經(jīng)營環(huán)境看，在新經(jīng)濟下，企業(yè)面臨更多的內(nèi)外部挑戰(zhàn)。所謂新經(jīng)濟，與科學技術(shù)密切相關(guān)，尤其是信息科技。新經(jīng)濟這一概念，最早出現(xiàn)在《商業(yè)周刊》于1996年12月發(fā)表的一篇文章中。新經(jīng)濟具有信息科技革命和經(jīng)濟全球化兩大特征。這兩大特征至今依然十分明顯，且科技對經(jīng)濟社會生活的影響越發(fā)明顯。在新經(jīng)濟下，一切資源圍繞人才、科技、商業(yè)模式、新思想重新配置；企業(yè)面臨新的競爭對手，新的競爭方式，新的合作關(guān)系以及新的組織方式。這種外部環(huán)境的變化，給企業(yè)的人力資源管理帶來那些影響呢？首先是企業(yè)的組織管理，外部環(huán)境影響企業(yè)戰(zhàn)略，進而影響企業(yè)組織管理，往往出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變化較快，結(jié)構(gòu)形式調(diào)整較大，企業(yè)員工流動率較高，內(nèi)部分工較少，而授權(quán)較亂的現(xiàn)象；在企業(yè)的績效管理方面，由于企業(yè)追求高速成長，需要業(yè)務(wù)快速發(fā)展，企業(yè)目標難以精細化，往往出現(xiàn)崗位靈活設(shè)置，出現(xiàn)眾包、兼職等人員，同時少數(shù)關(guān)鍵崗位員工對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展具有較大影響。新經(jīng)濟下，企業(yè)快速成長的過程中，人力資源如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力？關(guān)鍵人才對企業(yè)的快速發(fā)展具有較大的影響，人力資源管理過程中，吸引和留住人才是支撐企業(yè)保持持續(xù)增長的核心支撐要素，需要從組織、績效、薪酬方面給予匹配。在組織設(shè)計方面，為核心人才建立施展才能的平臺；在績效考核方面，明確工作目標、要求和考核標準；在薪酬管理方面，讓人才享受到企業(yè)快速發(fā)展的成果。

新經(jīng)濟時代，企業(yè)組織變革的過程是技術(shù)帶動人的解放的過程。在技術(shù)的突破方面，企業(yè)組織的變革具有平臺化、生態(tài)化的趨勢；在人的解放方面，企業(yè)組織的變革具有化大為小、自組織的趨勢。平臺化，即隨著技術(shù)的發(fā)展，人的價值能夠在平臺上得以延展，從而超越個體局限；生態(tài)化，即企業(yè)從現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)中構(gòu)建自身的開放創(chuàng)新生態(tài)圈，形成多組織聯(lián)系、多商業(yè)鏈交互的結(jié)構(gòu)，從而突出人的社會屬性、企業(yè)組織發(fā)展的生態(tài)性；化大為小，即將組織劃分成更小的單元，激發(fā)組織活力，讓組織更加人性、更容易進行組織內(nèi)部的人與人之間的溝通；自組織，即釋放人的價值，自主自由的創(chuàng)新，自動自覺的組織起來的組織。企業(yè)根據(jù)新經(jīng)濟的特點設(shè)計以人為核心的組織模式，利用新型的組織制度吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)人的價值去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。新的商業(yè)模式促進市場環(huán)境的變化，從而使企業(yè)進入良性循環(huán)，使新組織成為企業(yè)發(fā)展的增長點，成為企業(yè)發(fā)展的新動力。

企業(yè)在組織設(shè)計時需要思考什么？首先需要考慮什么是組織。一個合適的組織和恰當?shù)姆止?，能夠保證企業(yè)管理者和員工能夠正確地做事兒，并且把事情做好，因此組織確保企業(yè)的執(zhí)行力。組織包含三個要素，即確定的目標，由人組成，以及有自己的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。一個合適的組織，通常具有清晰的游戲規(guī)則，講求效益，具有以貢獻為標準的激勵方法，不斷的采用新技術(shù)，是一個學習型的組織。要擁有一個合適的組織，就需要重視組織設(shè)計。組織設(shè)計，即組織如何建立或改變一個組織結(jié)構(gòu)，使之能更有效的實現(xiàn)組織的既定目標，組織設(shè)計往往是指在組織內(nèi)作出有關(guān)該組織應(yīng)具備何種結(jié)構(gòu)所進行的選擇。決定組織結(jié)構(gòu)的因素，包含戰(zhàn)略因素、環(huán)境因素、技術(shù)因素和規(guī)模因素，同時企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)也會對組織形成較大影響。公司戰(zhàn)略因素，即公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整；外部環(huán)境因素，即外部環(huán)境的變化，要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力；技術(shù)變化因素，即新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次形成相應(yīng)改變；公司規(guī)模因素，規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司采用不同的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織設(shè)計與企業(yè)發(fā)展密切相連，不僅是在企業(yè)剛成立的時候需要進行組織設(shè)計，在企業(yè)經(jīng)歷過高速發(fā)展后，需要規(guī)范管理時；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時；企業(yè)出現(xiàn)并購、重組時，都需要進行組織設(shè)計。

企業(yè)組織的核心問題在于組織設(shè)計是否能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，是否能夠支撐和匹配企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。問題的解決之道在于組織設(shè)計的靈活可變：其一，業(yè)務(wù)導向要明確，設(shè)計與當前階段業(yè)務(wù)相匹配的組織架構(gòu)，從而滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；其二，組織設(shè)計靈活可變，適度超前，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的迅速變化，企業(yè)組織設(shè)計不能處于僵化狀態(tài)，需要具有靈活可變的特征，但需要適度超前，從而滿足企業(yè)在遠期變化的需求，同時設(shè)置具有獨特性的部門，提升企業(yè)管理效率；其三，企業(yè)高層管理人員明確分工，部門明確職責，從而保障企業(yè)工作流程的順暢，提升協(xié)作效率。

企業(yè)組織設(shè)計的重點在于核心業(yè)務(wù)組織部門的設(shè)置，體現(xiàn)模塊化，增強可復制性，同時根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，設(shè)置具有獨特性的部門，組織設(shè)計步驟：

第一步，理清整個公司的業(yè)務(wù)流程，從中識別關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。當企業(yè)不需要自己生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)部、技術(shù)、研發(fā)可能都沒有；當企業(yè)需要自己來生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，就需要調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程。以手機行業(yè)為例，蘋果并不自己生產(chǎn)手機，全部由富士康代加工；華為有自己的生產(chǎn)制造廠，但也有一部分由代工廠生產(chǎn)；小米同蘋果一樣，自己做設(shè)計，而生產(chǎn)交由代加工。由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也會不同，因此能夠支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程能夠高效執(zhí)行，才能夠有力的支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施。從供應(yīng)商到客戶，制造企業(yè)的核心流程包含四個：即新產(chǎn)品開發(fā)、訂單處理、整合物流、客戶服務(wù)。

第二步，確定管理分幾個層次，管理幅度要多大。管理學的經(jīng)典理論認為，一個人有效管理的人數(shù)是6到7個。如果管理人數(shù)到20個人以上，會發(fā)現(xiàn)中間還會再設(shè)一個層級。管理層次和管理幅度是相互制約的兩個因素，管理層次是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)；管理幅度是在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。管理層次和管理幅度的設(shè)計，即需要考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，也要考慮管理人員的知識、體力、精力和下級工作人員的素質(zhì)及專業(yè)技能。

第三步，從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要業(yè)務(wù)部門。以制造業(yè)企業(yè)為例，制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程包含：產(chǎn)品研發(fā)——產(chǎn)品設(shè)計——原材料采購——產(chǎn)品制造——倉儲保管——銷售——售后服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)部、產(chǎn)品設(shè)計部、采購部、制造部、倉管部、銷售部和售后服務(wù)部。但并非是每個制造業(yè)企業(yè)都會設(shè)置這些部分，而是根據(jù)企業(yè)實際需要，將相關(guān)部分進行合并，或者將某個部分進行拆分，例如產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計可合并為產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計部，銷售與售后服務(wù)合并為銷售與售后部。

第四步，設(shè)置保障核心業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)的職能管理部門。企業(yè)輔助職能部門并非能夠創(chuàng)造核心價值，但是能夠有力支持主要業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)的輔助組織，包括財務(wù)管理、人力資源管理、后勤保障管理、安全管理等部門。

第五步，梳理企業(yè)管理流程，確定各部門的協(xié)作關(guān)系。根據(jù)主導業(yè)務(wù)的流程，梳理部門之間的上下游關(guān)系，必須保證各部門之間的通力合作。通過制定各種流程，保障信息能夠順利的在各部門之間流動。

第六步，編制組織手冊。組織手冊是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表。編制組織手冊，能夠給員工帶來一種整體感，根據(jù)手冊，可以按事找合適的人。一個完整的企業(yè)組織手冊，包含組織結(jié)構(gòu)圖、職能分解表、職位分解表、主導業(yè)務(wù)流程圖和重要管理原則。

缺乏組織設(shè)計的企業(yè)中，員工往往可能會出現(xiàn)缺乏執(zhí)行力的狀況，如不知道該做什么；雖然知道做什么，但不知道怎么做；知道做什么，也知道怎么做，但是不知道做好之后能夠得到什么回報；只顧做好自己的事情，缺少帶動大家成長的動力。通過組織設(shè)計，打造合適的組織，提升員工執(zhí)行力，推動企業(yè)成長。