集團總部對分子公司的管理是一件很麻煩的事情，不僅要通過權限、架構、重要事項、流程制度來進行管理，為了將自己的管控意圖真正落實到子公司實際運營中，還需要在一定程度上將總部人員外派到分子公司，由外派人員在子公司擔任一定職務，在一定范圍內代表集團總部行使管控權。

作為總部派出的管理者代表，外派人員的人事與管理關系仍然主要集中在總部，那么總部對這些外派人員的管理就成為總部人員管理的一個比較重要的課題。

1，外派人員的范圍

我們首先來界定一下外派人員的范圍，如果我對一家子公司屬于絕對控制，公司的主要經營高層都是總部直接派出的，在人員管理上幾乎等同于同一企業(yè)內部的管理，總部直接插手分子公司的各類決策與運營，外派人員的經營行為幾乎很少受其他股東或者投資者的影響，直接聽命于集團總部，這類外派人員不在我們討論的范圍之內。

我們這里所說的外派人員主要包括以下幾類：

（一）參股企業(yè)：參股企業(yè)的經營權基本不掌握在我方手里，因此主要的經營管理人員應該不是我方派出，此時我方派出的外派人員基本屬于外派董事、財務總監(jiān)、分管副總或者相關關鍵職能的管理者。此類人員數(shù)量不會太多，也是根據(jù)合作協(xié)議中的多方博弈確定的職位人選，因此在參股企業(yè)中我方的管理處于劣勢。

（二）上市公司：上市公司在集團下屬各個分子公司中屬于比較獨立的組織，由于上市公司監(jiān)管的原則，特別是證監(jiān)會嚴禁大股東干涉上市公司的具體經營，使得集團對下屬參股控股的上市公司一直缺乏管控辦法。特別是當其他股東比較強悍，通過治理規(guī)則不斷的對集團公司的管控提出挑戰(zhàn)時更是如此，因此，對上市公司的管控，將主要依賴于外派到上市公司的董監(jiān)高人員。

（三）不掌握實際運營權力的控股企業(yè)：對某些分子公司，集團公司雖然處于控股的地位，但是由于各種原因，或者是集團不懂子公司業(yè)務領域、或者是集團不太重視這塊業(yè)務，無論如何，處于控股地位的集團公司，將下屬企業(yè)的運營交給了其他股東甚至是職業(yè)經理人團隊。因此即便是控股子公司，仍然不在集團的整體控制之下，此時集團公司對這類企業(yè)的管控就大部分依賴于外派人員。

總結起來看，我們所說的外派人員，在子公司中都屬于少數(shù)派，一般不直接負責具體的經營工作，反過來說，如果分子公司的經營權力主要掌握在集團公司的手中，那么此類分子公司的外派人員管理不屬于本文討論的范疇。

2，外派人員的選聘

那么我們集團公司應該選聘哪類人員外派到這些分子公司呢？或者說外派人員應該具備哪些素質和特征呢？當然一些集團公司會通過能力素質模型詳細的界定外派人員的具體要求，在這里我們僅僅從淺層次進行簡單的總結。

業(yè)務層面：首先外派人員應該對分子公司的業(yè)務運營具有基本的理解，也就是應該熟悉外派到分子公司的業(yè)務情況。如果對分子公司業(yè)務不了解，是個門外漢，那么就很難真正理解公司各種經營行為的合理性，也很難從專業(yè)角度對公司的運營提出自己的意見，而這些專業(yè)的意見也就代表著派出集團的專業(yè)意見。外派人員不光應該對業(yè)務經營具有基本的了解，還應該熟悉財務、人力資源、戰(zhàn)略等等各個方面的專業(yè)技能，因為有限的外派人員從各個不同的角度和層面代表集團公司，應該確保外派人員是一個全能者。

人際層面：外派人員在公司中屬于少數(shù)派，他將面對其他股東代表和職業(yè)經理人團隊，作為股東派出代表，他又相當于代表著出資人的利益，因此實際上形成了對公司業(yè)務經營和決策的監(jiān)督。這種角色事實上在某種程度上與主要經營管理人員形成了某種程度的對立，這種對立也給外派人員的工作帶來了實際的困難。因此，外派人員在比較惡劣的環(huán)境下，必須要具備一定的人際技能，也就是需要具備超強的與人打交道的能力，既能夠代表股東、保護股東利益，又能夠在一定程度上與其他人員達成一片，很好的促進分子公司的經營目標。

文化層面：由于長期工作生活在分子公司，遠離自己的公司，因此外派人員在常年的壓力下或許會存在著叛變的可能性。也就是外派人員被所在企業(yè)給同化了，本來應該是代表出資股東的權利和利益的，是出資股東的代言人，結果由于自己的意志不堅定以及對手的同化，并不能代表出資人的意志了，說話也倒向所在企業(yè)了。這種情況非常普遍，也就是所說的我們的外派人員叛變了，沒法將我們股東的管控意圖帶下去了。因此要求我們的外派人員必須非常認同我們的文化，文化認同感高，就不會輕易的叛變，不會被輕易的收買。

3，外派人員的管理

我們的人員派出去以后，就涉及到如何管理的問題，只有有效的管理才能發(fā)揮外派人員的作用，通過外派人員保護我們出資人的權利以及利益。

程序性管理

外派人員一定要懂規(guī)矩，他們一定要知道自己在外派企業(yè)中代表的是出資人的利益，而不是自己的意志。因此外派人員所說的每一句話都代表著出資人，所做的每一個表決都應該由出資人來承擔責任。從這一層面來講，外派人員應該習慣做一個傳聲筒、做一個肉喇叭，他所表達的意見應該是出資人的意見，而不是隨心所欲，想說就說的。同時集團總部也應該做好對外派人員的專業(yè)性支持，一旦外派人員在子公司需要表決時，應該及時在總部層面作出專業(yè)決策，提供給外派人員。

外派人員的另一個職能就是一個監(jiān)督者，一個信息傳遞者。外派人員應該隨時將子公司的合法、合規(guī)性經營情況匯報給出資人，匯報給集團公司。通過這樣一個窗口，集團公司能夠隨時了解子公司的經營運作情況，了解到他們有沒有違反規(guī)定，甚至損害自己的出資權益。這種匯報會定期不定期的通過報告、報表、會議、信息溝通等多種渠道進行，既有臨時非正規(guī)渠道，也有正規(guī)常規(guī)性渠道，如果不能滿足這種要求，外派人員的工作就是失敗的。

考核性管理

如何對外派人員進行工作成果的考核屬于比較關鍵的問題，也會影響外派人員工作效果。通過我們的觀察，我們經常會看到某些集團公司去考核外派人員時，考核標準是分子公司的經營業(yè)績，比如銷售額、利潤、產值等。這里面就存在很大的問題，本來分子公司的經營權并不掌握在我們的手里，我們派出的外派人員也并不在核心的經營管理崗位，他們并不能對經營成果產生關鍵的影響，這時候你用產值等結果性指標來考核外派人員明顯屬于強人所難了。

從外派人員的主要職能，也就是信息傳遞者和監(jiān)督者的角色來看，我們對外派人員的考核指標應該主要集中在這些領域，也就是外派人員是否按照要求將分子公司的經營管理信息上報給集團了，是不是拿回來準確無誤的信息了，是不是將我們的意圖準確的傳遞給分子公司了，是不是通過自己的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)了分子公司的違規(guī)行為了。如果我們不能做到這一點，我們的外派就是失敗的，就沒有辦法代表出資人行使自己的權力了。

日常管理

外派人員雖然人事關系屬于集團公司，但是人卻在分子公司工作，前面已經說過了，這樣非常容易被分子公司同化，沒辦法保證集團公司的利益。因此應非常注意對外派人員的日常管理，不能把外派人員派出去以后就不聞不問、聽之任之了。

外派人員的日常管理包括日常的福利待遇管理，不能說因為人在分子公司工作，就將他們看做分子公司的人，福利待遇都不考慮到人家，晉升也把人家排除在外，總是認為外派人員是為分子公司出力，這種想法是錯誤的，即便是在分子公司工作，也是為了集團公司的利益服務，可以說是我們的間諜人員、或者說是國家派出的大使。

外派人員還應該經?；氐娇偛縼磉M行業(yè)務交流活動，派到各個子公司去的外派人員，找個機會聚在一起，交流一下工作中心得體會，將遇到的問題拿出來大家討論一下，取長補短，吸收其他家的經驗來做好自己的工作，這些也都是非常重要的。而這些工作就一定要總部來統(tǒng)一籌劃才可以，不可能由這些人員自發(fā)的組織。

組織管理

外派人員有時候覺得比較可憐，因為他們無論是工作的還是生活的事情，可能到了總部總是沒有人管，到了總部來出差，也沒有哪個部門是自己的娘家，甚至沒個辦公室坐著，這就不可避免的傷了外派人員的心，辦完事總想趕緊回去，這種心態(tài)是沒法保障總部的利益的。

因此我們建議要在總部專門設立外派人員的管理部門，包括外派人員提交上來的決議性報告，應該由這個部門統(tǒng)一牽頭來作出決策，快速提供給外派人員去表決；包括外派人員專門提交上來的監(jiān)督監(jiān)控報告，應該由這個部門來統(tǒng)一接受匯總分析，提交給各部門去做決策依據(jù)；包括外派人員的日常生活工作，應該由這個部門統(tǒng)一來協(xié)調，就像外派人員的娘家一樣，保護外派人員的個人利益、個人成長。

總之，隨著集團公司越來越大的趨勢，一個集團對其他企業(yè)的投資也會越來越多，那么也會不斷的派出越來越多的外派人員，以前我們的管理專家對這方面的研究不多，忽略了這部分人的管理，未來我們將不斷的遇到這種新的問題，也需要我們不斷的去總結歸納。