前言

要想建立集團(tuán)制度管控體系模型，必須要研究究竟哪些因素會(huì)對(duì)集團(tuán)制度管控體系產(chǎn)生影響，這些因素就是決定集團(tuán)制度體系管控模式的驅(qū)動(dòng)因素，而通過(guò)對(duì)驅(qū)動(dòng)因素的把握來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)制度管控體系，就成為本文集團(tuán)制度管控體系模型建立的核心思想。

從制度管理的角度來(lái)看，共有兩個(gè)因素對(duì)制度體系建設(shè)產(chǎn)生影響，一個(gè)因素是一個(gè)制度體系到底在哪些范圍、哪些領(lǐng)域產(chǎn)生作用，也就是制度體系適用的范圍；另一個(gè)因素就是制度體系制定的權(quán)力究竟掌握在哪個(gè)組織層次，也就是制度體系制定的權(quán)力分布。

正文

根據(jù)制度體系建設(shè)管控模型驅(qū)動(dòng)因素，制度體系的管理范圍與權(quán)力配置兩個(gè)因素對(duì)制度體系的管控模式產(chǎn)生影響。為了敘述方便，我們分別給這兩個(gè)因素定義，定義將從集團(tuán)總部的角度出發(fā)，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部制度管控體系關(guān)注的是集團(tuán)總部對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元制度體系建設(shè)的權(quán)力配置，在此權(quán)力配置情況下所建設(shè)制度體系的管理范圍與管理領(lǐng)域。在這種條件限制下，我們將制度體系的管理范圍定義為管控內(nèi)容，將制度體系的權(quán)力配置定義為管控強(qiáng)度。

管控內(nèi)容

管控內(nèi)容是指集團(tuán)制度體系所適用的領(lǐng)域與范圍，也就是集團(tuán)制度體系所能夠作用到的下屬業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)模塊。

我們將集團(tuán)總部對(duì)某一下屬業(yè)務(wù)單元的管控內(nèi)容分為四個(gè)層次，從小到大分別是零點(diǎn)管理、散點(diǎn)管理、模塊管理、全面管理。

零點(diǎn)管理：集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元在制度管理層面沒有任何涉及，也就是在制度管理層面，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元任何領(lǐng)域都不做管理。

散點(diǎn)管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管理，由集團(tuán)總部通過(guò)制度上對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管理，這些管控點(diǎn)是總部主動(dòng)選擇的，對(duì)集團(tuán)總部的整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生較大的影響。比如有些集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的大額資金、大額投資、領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬進(jìn)行制度化管理。

模塊管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行管理，由集團(tuán)總部通過(guò)制度對(duì)在這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行管理，這些業(yè)務(wù)模塊也是總部主動(dòng)選擇的，總部認(rèn)為這些模塊的運(yùn)營(yíng)會(huì)對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生較大的影響。比如有些集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管理模塊、技術(shù)研發(fā)模塊、人力資源模塊進(jìn)行制度化管理。

全面管理：集團(tuán)總部認(rèn)為下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)影響很大，屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)，下屬業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生任何風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，而下屬業(yè)務(wù)單元的所有制度都會(huì)影響到業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)營(yíng)，任何領(lǐng)域的放棄都讓集團(tuán)總部放心不下，因此所有領(lǐng)域的管理制度都要納入到集團(tuán)總部的管控內(nèi)容。

管控內(nèi)容的分布是依照管理范圍的大小展開的，空白管理的管理范圍最小，也就是零，全面管理的管理范圍最大，業(yè)務(wù)單元所有的領(lǐng)域都在集團(tuán)制度管控內(nèi)容內(nèi)。需要說(shuō)明的是，管控內(nèi)容的高低是從集團(tuán)總部的角度出發(fā)來(lái)判斷的，集團(tuán)總部制度管理范圍最小時(shí)，也正好是下屬業(yè)務(wù)單元制度管理范圍最大時(shí)。

管控強(qiáng)度

管控強(qiáng)度指的是集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元制度體系的管控程度，也就是在業(yè)務(wù)單元制度體系建設(shè)這個(gè)領(lǐng)域，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)力配置情況?？偛扛鶕?jù)自己的戰(zhàn)略、能力、精力以及對(duì)業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)的影響程度，決定制度建設(shè)權(quán)在集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力分配態(tài)勢(shì)。

我們將集團(tuán)總部對(duì)某一下屬業(yè)務(wù)單元的管控強(qiáng)度分為四個(gè)層次，從弱到強(qiáng)分別是缺位管理、備案管理、審核管理、編制管理。

缺位管理：所謂缺位管理，就是集團(tuán)總部不對(duì)業(yè)務(wù)單元的制度體系做任何管理，任由下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)制度體系并執(zhí)行，集團(tuán)母公司不做任何過(guò)問(wèn)。

備案管理：備案管理的含義是，下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)建設(shè)本企業(yè)的制度體系，編制具體制度，但是必須要將本企業(yè)自行制定的制度體系提交給集團(tuán)總部備案。

審核管理：所謂審核管理，是指下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)本單位的制度體系，編制具體制度，但是制度體系框架與具體制度文本必須要提交集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)后，才能正式發(fā)布執(zhí)行，未經(jīng)集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)的制度，是非法制度。

編制管理：在編制管理模式下，下屬業(yè)務(wù)單元變成一個(gè)純粹的制度執(zhí)行主體，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)下屬業(yè)務(wù)單元的制度體系框架，并負(fù)責(zé)每個(gè)制度的編制工作，經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部編制的制度一經(jīng)下發(fā)就在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部生效，在下屬業(yè)務(wù)單元發(fā)揮監(jiān)督與控制作用，而下屬業(yè)務(wù)單元將不再另行制定制度，在集團(tuán)總部下發(fā)的制度體系之外，下屬業(yè)務(wù)單元所制定的任何制度，都不具有法律效力。

管控強(qiáng)度的分布是按照總部對(duì)業(yè)務(wù)單元制度管控強(qiáng)度的強(qiáng)弱分析，缺位管理的管控強(qiáng)度最弱，也就是不做任何管理，編制管理的管控強(qiáng)度最強(qiáng)，完全剝奪了下屬業(yè)務(wù)單元的制度制定權(quán)。需要說(shuō)明的是，管控強(qiáng)度的強(qiáng)弱是從集團(tuán)總部的角度出發(fā)來(lái)判斷的，集團(tuán)總部制度權(quán)力最弱時(shí)，也正好是下屬業(yè)務(wù)單元制度權(quán)力最強(qiáng)時(shí)。

制度管控模型

我們將制度體系中的兩個(gè)因素分別作為十字坐標(biāo)中的縱向與橫向兩個(gè)維度，即“管控內(nèi)容”維度與“管控強(qiáng)度”維度，每個(gè)維度都按照強(qiáng)弱以及大小分成四個(gè)層次，以此建立集團(tuán)制度管控體系的十六宮格，也就是集團(tuán)制度管控體系模型（見圖1）。

圖1：集團(tuán)制度管控體系模型

在橫向管控強(qiáng)度與縱向管控內(nèi)容兩個(gè)維度的交叉點(diǎn)，形成集團(tuán)制度體系的不同管控模式，根據(jù)圖1所示，集團(tuán)制度管控體系共分為十類管控模式，下面做逐一說(shuō)明：

空白式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的制度都不做任何管理，在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部的制度管控是缺位的，強(qiáng)度為0。這是一種最為低度的制度管控模式，低到集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的制度體系沒有任何作為，將制度管理權(quán)全部拱手送還給下屬企業(yè)自己手中。

散點(diǎn)/備案式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)的制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為備案。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但是某些關(guān)鍵點(diǎn)的制度要提交總部備案。如，《下屬業(yè)務(wù)單元大額資金使用管理制度》提交總部備案；《下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理制度》提交總部備案等。

散點(diǎn)/審核式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)的制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為審核。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但是某些關(guān)鍵點(diǎn)的制度要提交總部審核批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，在這關(guān)鍵點(diǎn)的管理制度如果沒有經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的有效審批手續(xù)，不具有法律效力。如，《下屬業(yè)務(wù)單元大額資金使用管理制度》提交總部審核批準(zhǔn)后執(zhí)行；《下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理制度》提交總部審核批準(zhǔn)后執(zhí)行等。

散點(diǎn)/編制式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)的制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部直接負(fù)責(zé)這些關(guān)鍵點(diǎn)管理制度的編制工作。即集團(tuán)總部自行編制下屬業(yè)務(wù)單元在這些關(guān)鍵點(diǎn)上的管理制度，經(jīng)過(guò)征求下屬業(yè)務(wù)單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務(wù)單元在這些關(guān)鍵點(diǎn)的管理上，不得再自行制定相關(guān)的制度。如，《下屬業(yè)務(wù)單元大額資金使用管理制度》由集團(tuán)總部編制、下發(fā)執(zhí)行；《下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理制度》由集團(tuán)總部編制、下發(fā)執(zhí)行等。

模塊/備案式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，對(duì)這些業(yè)務(wù)模塊的整體制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為備案。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但是某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的制度要提交總部備案。如，《下屬業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度體系》提交總部備案；《下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理制度體系》提交總部備案等。

模塊/審核式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，對(duì)這些業(yè)務(wù)模塊的制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為審核。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但是某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的制度要提交總部審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的管理制度如果沒有經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的有效審批手續(xù)，不具有法律效力。如，《下屬業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度體系》提交總部審核批準(zhǔn)后才能正式執(zhí)行；《下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理制度體系》提交總部審核批準(zhǔn)后才能正式執(zhí)行等。

模塊/編制式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部選擇自己最為關(guān)注的幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，對(duì)這些業(yè)務(wù)模塊的制度體系建設(shè)進(jìn)行管理。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部直接負(fù)責(zé)這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊管理制度的編制工作。即集團(tuán)總部自行編制下屬業(yè)務(wù)單元在這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊上的管理制度，經(jīng)過(guò)征求下屬業(yè)務(wù)單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務(wù)單元在這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的管理上，不得再自行制定相關(guān)的制度。如，《下屬業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度體系》由集團(tuán)總部編制、下發(fā)執(zhí)行；《下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理制度體系》由集團(tuán)總部編制、下發(fā)執(zhí)行等。

全面/備案式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元所有的業(yè)務(wù)全部實(shí)行制度化管理，下屬業(yè)務(wù)單元所有的管理制度都要納入集團(tuán)的管理范疇。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為備案。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但下屬業(yè)務(wù)單元自行編制的所有制度，全部要提交總部備案。

全面/審核式管理：在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元所有的業(yè)務(wù)全部實(shí)行制度化管理，下屬業(yè)務(wù)單元所有的管理制度都要納入集團(tuán)總部的管理范疇。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部采用的管控手段為審核。即集團(tuán)總部要求下屬業(yè)務(wù)單元自行編制本單位的制度，但是所有的制度全部要提交總部審核批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，任何沒有經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的有效審批的制度體系，不具有法律效力。

一體化式管理：也就是全面/編制式管理，在管理內(nèi)容上，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元所有的業(yè)務(wù)全部實(shí)行制度化管理，下屬業(yè)務(wù)單元所有的管理制度都要納入集團(tuán)的管理范疇。在管控強(qiáng)度上，集團(tuán)總部直接負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元所有管理制度的編制工作。即集團(tuán)總部自行編制下屬業(yè)務(wù)單元所有的管理制度，經(jīng)過(guò)征求下屬業(yè)務(wù)單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務(wù)單元在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中直接執(zhí)行集團(tuán)總部下發(fā)的制度，不得再自行制定任何相關(guān)的管理制度。

制度管控總結(jié)

通過(guò)制度管控模型的建設(shè)，使集團(tuán)性企業(yè)，特別是多元化集團(tuán)企業(yè)能夠在制度管控上有所依據(jù)，牢牢把握各級(jí)制度的管理權(quán)，通過(guò)管控手段的不斷深入，來(lái)確保集團(tuán)內(nèi)的制度管理更加科學(xué)化與規(guī)范化。