十五五戰(zhàn)略規(guī)劃是指明十五五期間企業(yè)發(fā)展方向與目標(biāo)的核心問題，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都應(yīng)該圍繞著十五五戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)行，與戰(zhàn)略無關(guān)的活動都是無效行為，迷失了戰(zhàn)略的經(jīng)營活動效果會大打折扣，甚至?xí)霈F(xiàn)南轅北轍的結(jié)果。由此可以看出戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的位置，但是雖然戰(zhàn)略如此重要，仍然有很多企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略指引，或者對戰(zhàn)略的理解出現(xiàn)偏差。這種情況殊為可惜，但是更令人可惜的是，有些企業(yè)制定出了明確的戰(zhàn)略，指明了前進(jìn)的方向與目標(biāo)，但是卻無法讓戰(zhàn)略順利的落地實(shí)施，所謂知易行難，就只能用望洋興嘆來總結(jié)了。

根據(jù)中天華溥管理咨詢對多家企業(yè)的觀察與跟蹤，我們總結(jié)出企業(yè)十五五戰(zhàn)略規(guī)劃無法落地實(shí)施可能面臨的四類最主要的挑戰(zhàn)，在這里分別分析如下。

1.戰(zhàn)略無法達(dá)成共識

戰(zhàn)略能夠獲得落地執(zhí)行的關(guān)鍵是中高層對戰(zhàn)略達(dá)成共識，就是大家都認(rèn)可戰(zhàn)略的所確定的方向與目標(biāo)，都認(rèn)為我們選擇的方向與目標(biāo)是正確的，是能夠引領(lǐng)企業(yè)走向強(qiáng)大的。而戰(zhàn)略共識的達(dá)成是需要經(jīng)過不斷的研討會議以及相互溝通來實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)對一個組織而言，無論是一個國家組織、政黨組織還是企事業(yè)組織，戰(zhàn)略共識的達(dá)成并不是一件很容易的事情，而是需要通過多次具有代表性的會議來實(shí)現(xiàn)的。

由于人與人之間思維的差異性、社會背景的差異性、需求的差異性以及認(rèn)識的差異性，很難在多數(shù)人里形成一種廣泛的共識。通過這句話我們也可以理解，一般新聞里報(bào)道的與會代表形成了廣泛的共識，其實(shí)大多數(shù)都是胡扯的，這種廣泛的共識一般僅僅限于原則性的共識，對于具體問題則很難實(shí)現(xiàn)。

毛澤東在我黨建設(shè)過程中通過多次重要的關(guān)鍵會議，才確立了黨和國家主要的發(fā)展方向與路徑，包括形勢認(rèn)識、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、敵我確認(rèn)、斗爭方式等等，即便如此，在建黨建國的過程中還是經(jīng)歷了很多次曲折與迂回。應(yīng)該說，這些曲折與重返正確道路的過程，恰恰是戰(zhàn)略重新取得共識的一種必然，而無法達(dá)成戰(zhàn)略共識的國民黨就只能接受敗走臺灣的命運(yùn)。

如果我們總結(jié)一下國內(nèi)著名的企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，偉大企業(yè)也是從達(dá)成戰(zhàn)略共識開始的，比如王石帶領(lǐng)萬科形成了只做地產(chǎn)的收縮戰(zhàn)略，李彥宏帶領(lǐng)百度進(jìn)軍2C領(lǐng)域的搜索市場，俞敏洪的三駕馬車面對出國潮提出了英語培訓(xùn)的主要方向，均來自于核心骨干之間達(dá)成的戰(zhàn)略共識。如果沒有這些共識，那么就難以談得上這些企業(yè)今日取得的輝煌。

2.戰(zhàn)略無法有效分解

從存在形式來看，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中屬于最為虛化的部分，這種不具化的管理行為很難在行動上得到有效準(zhǔn)確的執(zhí)行。因?yàn)槟繕?biāo)與方向都很難摸不著看不到，只是空洞的提出戰(zhàn)略執(zhí)行肯定讓大多數(shù)人覺得無所適從，這也是戰(zhàn)略無法落地的主要障礙之一。

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般認(rèn)為戰(zhàn)略制定以后，開了一個宣貫會，讓大家都知道了企業(yè)未來的方向與目標(biāo)，那么大家就都會自然而然的按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求去做，過不了多久，戰(zhàn)略所制定的目標(biāo)就會自然的實(shí)現(xiàn)了。其實(shí)這是根本不可能的事情，前面已經(jīng)說過了，由于戰(zhàn)略的非具化特征，中基層管理人員很難知道自己每天的日常工作與公司五年發(fā)展戰(zhàn)略之間究竟具有什么樣的具體聯(lián)系，而自己所從事的工作大多數(shù)看來都像是沒有任何意義的無效活動。

這就需要我們的企業(yè)管理者應(yīng)該能夠以一種可執(zhí)行的計(jì)劃與任務(wù)，讓員工的工作與公司的戰(zhàn)略之間建立起一種有效的聯(lián)系，而這種聯(lián)系就是戰(zhàn)略分解。通過戰(zhàn)略分解的工具與方法，五年的戰(zhàn)略可以分解到每一年、每一季、每一個月的時間段上，業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略可以分解到區(qū)域上、產(chǎn)品上、客戶上，而這些目標(biāo)與任務(wù)又都會落實(shí)到相關(guān)的部門與業(yè)務(wù)單位的身上，通過各級組織目標(biāo)與戰(zhàn)略的有效聯(lián)系，就可以使各部門的工作有了抓手，虛化的戰(zhàn)略也可以通過短期的任務(wù)、目標(biāo)而得到了檢核。

中天華溥在五年發(fā)展規(guī)劃中創(chuàng)新性提出“戰(zhàn)略落地十大工程”的戰(zhàn)略落地方法，通過將公司未來五年的目標(biāo)濃縮成十個重點(diǎn)工程，十大工程在五年內(nèi)全部實(shí)現(xiàn)，基本上就能夠保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

示例：戰(zhàn)略落地十大工程

那么在下一步，我們再將十大工程中的每一項(xiàng)分解成十小工程，這十小工程落實(shí)到每一年的重點(diǎn)計(jì)劃與重點(diǎn)任務(wù)中，這五年只要每年按照要求完成這十小工程，那么就等于完成了一個五年重點(diǎn)工程。以此類推，每個大工程由一個副總來主責(zé)，作為五年任期指標(biāo)。每個小工程要落實(shí)到具體的職能部門身上，作為當(dāng)年的重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，與當(dāng)年的個人收入或者單位的薪酬總額緊密掛鉤。

示例：各職能部門戰(zhàn)略落地十項(xiàng)工程

在十大戰(zhàn)略落地工程演變成的100個小工程的基礎(chǔ)上，我們就會形成每年重點(diǎn)的經(jīng)營指標(biāo)與經(jīng)營任務(wù)，這些指標(biāo)與任務(wù)全部要落實(shí)到具體的部門、崗位與重點(diǎn)人員身上，組成了這些單位與個人的年度、月度、季度的考核指標(biāo)，與個人收入相掛鉤。

示例：年度重點(diǎn)任務(wù)分解指標(biāo)

戰(zhàn)略落地十大工程的方法，讓企業(yè)從每年定指標(biāo)、定計(jì)劃的爬坡狀態(tài)變成了每年完成一個或者數(shù)個戰(zhàn)略小工程的邁臺階狀態(tài)。每完成一項(xiàng)小工程就邁上了戰(zhàn)略的一個小臺階，每完成一項(xiàng)大工程就邁上了戰(zhàn)略的一個大臺階。等到十大工程全部完成了，五年戰(zhàn)略落地就肯定能夠?qū)崿F(xiàn)了。

3.戰(zhàn)略無法獲得足夠的資源投入

在一個競爭的市場上，戰(zhàn)略比拼的是資源，資源的持續(xù)投入是戰(zhàn)略能夠落地實(shí)現(xiàn)的保證。即便是對于一個藍(lán)海而言，似乎市場上缺乏競爭者，但是客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變?nèi)匀恍枰Y源的持續(xù)投入。大家以前不習(xí)慣叫外賣，那么美團(tuán)等領(lǐng)軍企業(yè)就得不斷燒錢，改變?nèi)说南M(fèi)習(xí)慣。大家以前習(xí)慣于乘出租，那么滴滴就得不斷的補(bǔ)貼讓消費(fèi)者習(xí)慣于叫快車而不是出租車。

因此，戰(zhàn)略的推進(jìn)是需要大量的資源投入的，這種資源投入說的粗魯一點(diǎn)就是資本的投入，而資本對于每一家企業(yè)幾乎都是稀缺資源。而如果資源無法獲得持續(xù)投入，很可能一家戰(zhàn)略正確的企業(yè)就會倒在黎明前的黑暗中。也就是說，有的企業(yè)選對了方向、看準(zhǔn)了大潮，但這件事卻不是他能夠操作的，因?yàn)樗麤]有這么大的能量。

企業(yè)缺乏足夠的資源就決定了有些事情不是每個企業(yè)都能做的，因?yàn)榇罅康耐度脒€沒等到企業(yè)盈利就已經(jīng)壓垮了企業(yè)，這樣的正確僅僅是政治正確，在執(zhí)行上沒有任何意義。而另外一種資源缺乏卻不是由于少而引起的，而是因?yàn)槠髽I(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的三心二意引起的。

在一個企業(yè)內(nèi)部，由于對戰(zhàn)略的不確定，由于對戰(zhàn)略的猶豫，使得企業(yè)家在戰(zhàn)略投入時總想留一點(diǎn)后手，防止戰(zhàn)略上的一敗涂地。這種縮手縮尾的戰(zhàn)略投入，即便企業(yè)的總體資源豐富，但是難以聚焦，很難在市場上形成整體優(yōu)勢，最終無法達(dá)到戰(zhàn)略效果。

記得解放戰(zhàn)爭中的四平戰(zhàn)役中，林彪在第二次四平戰(zhàn)役時使用標(biāo)準(zhǔn)的添油戰(zhàn)術(shù)，就是每次攻擊時都不集中起相對敵方的優(yōu)勢兵力，而是留下第二第三梯隊(duì)的攻擊力量，但是這種分散兵力的做法每次都被敵方打退，損失慘重，而這次戰(zhàn)役也遭到了失敗。

集中優(yōu)勢兵力既是軍事戰(zhàn)略上的要求，也是企業(yè)戰(zhàn)略上的要求，毛澤東的軍事戰(zhàn)略最講究的核心就是集中優(yōu)勢兵力，現(xiàn)在有些人總嘲笑當(dāng)年紅軍“打得過就打，打不過就跑”，其實(shí)在這種敵進(jìn)我退的過程中，總會使敵軍先頭部隊(duì)與大部隊(duì)失去聯(lián)系，而面對小股敵人先頭部隊(duì)時，弱小的紅軍反而在數(shù)量上占有絕對優(yōu)勢，聚而殲之，消滅敵方有生力量，在長期的消耗戰(zhàn)中，就逐步取得我方對于敵方總的優(yōu)勢。

史玉柱東山再起時，腦白金的初戰(zhàn)市場并不是北上廣深等一線城市，而是江蘇的一個小縣城，通過利用小股資金在縣城農(nóng)貿(mào)市場那種狂轟濫炸迅速回籠了資金，然后利用這股資金轉(zhuǎn)戰(zhàn)稍大的地市級市場，在這種螺旋式上升的戰(zhàn)略下，終于利用積累的資金一舉拿下了上海市場。這一戰(zhàn)役是典型的集中優(yōu)勢兵力的戰(zhàn)略，曾經(jīng)是軍人的任正非對此十分嫻熟，而書生出身的史玉柱也熟諳此事，以至于在后來的征途游戲項(xiàng)目中屢屢施展，屢戰(zhàn)不敗。

4.戰(zhàn)略無法獲得組織能力的支持

財(cái)務(wù)資源是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要支持，但絕對不是唯一的支持，甚至不是排在第一位的支持力量。而組織動員能力才是戰(zhàn)略落地最重要的支持。一個具有強(qiáng)大組織動員能力的企業(yè)，即便資本上與一家組織動員能力比較差的企業(yè)相差很多，仍然可以在一定程度上擊敗對手。我們經(jīng)常說國企的效率低，其實(shí)如果用術(shù)語來講就是在說國企的組織動員能力差。

組織動員能力包含的意義相對比較廣泛，不是說企業(yè)內(nèi)部的某一件事情，而是幾件事情。組織動員能力的核心就是體制機(jī)制問題，看這種機(jī)制能否使企業(yè)形成一個有效的整體，奮發(fā)向上的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而這種機(jī)制主要就是企業(yè)的激勵機(jī)制或者說是獎罰機(jī)制。

企業(yè)的激勵機(jī)制要識別出企業(yè)戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵資源與能力，同時利用一種機(jī)制讓企業(yè)內(nèi)部的員工都與這種所需求的資源能力相匹配。這就要求企業(yè)能夠利用一種工具對內(nèi)部員工做出準(zhǔn)確的評估，識別出來公司所需要的人才特點(diǎn)并且找到他們。另外一點(diǎn)就是企業(yè)應(yīng)該能夠拒絕那些不適合企業(yè)的人才，以免沖擊企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)。在國企與央企中，這種拒絕是很難實(shí)現(xiàn)的，這也是國企組織能力不夠的主要問題。

我黨在紅軍時期通過打土豪分田地，解決了士兵來源以及士氣問題，在抗戰(zhàn)時期又通過團(tuán)結(jié)愛國地主解決了國內(nèi)團(tuán)結(jié)及孤立侵略者的問題，在解放戰(zhàn)爭時期又極好的利用了全國人民渴望統(tǒng)一及排斥西方國家干涉的感情，解決了統(tǒng)一戰(zhàn)線問題。正是在這三次的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)變中，我黨解決了內(nèi)部組織能力，通過組織能力釋放出強(qiáng)大的力量，從而才能從弱小到強(qiáng)大這樣一種歷史性轉(zhuǎn)變。

組織能力說的是通過有效的機(jī)制激發(fā)組織內(nèi)部的各類潛能，這種潛能有可能蘊(yùn)含在人力資源中，蘊(yùn)含在財(cái)務(wù)資源中，還可能蘊(yùn)含在市場資源甚至政策資源中。而只有機(jī)制才能激發(fā)出這些資源中蘊(yùn)含的潛質(zhì)，使他們成為現(xiàn)實(shí)的力量?？梢哉f，正是這種機(jī)制才是組織動員能力的核心，缺乏這種有效的機(jī)制，組織動員能力就絕對無法實(shí)現(xiàn)。