集團類企業(yè)是由多個子公司組成的企業(yè)集團，與單體類企業(yè)不同，集團類企業(yè)在五年發(fā)展規(guī)劃時面臨著更為復雜的戰(zhàn)略格局，需要我們通過重點戰(zhàn)略課題的解答來完善五年發(fā)展規(guī)劃。具體來看，集團類企業(yè)在“十五五”規(guī)劃周期中，需要回答五個重點的戰(zhàn)略課題：發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同戰(zhàn)略、資本運作、能力建設。

圖：集團類企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃需要解決的五大戰(zhàn)略課題

一、集團整體的發(fā)展模式

集團的發(fā)展模式其實屬于“十五五”規(guī)劃中形而上的問題，通過對發(fā)展模式的討論來統(tǒng)一全體員工的思想認識，形成共同的發(fā)展合力。整體來看，集團整體的發(fā)展模式包括了我們?nèi)粘Ｕf的企業(yè)使命、企業(yè)愿景與企業(yè)價值觀。

“使命”是一個企業(yè)存在的社會意義，核心的意義是企業(yè)創(chuàng)辦時的初衷，要清晰的表達企業(yè)存在的意義。企業(yè)的使命需要體現(xiàn)股東的意志，既要包括股東創(chuàng)辦企業(yè)滿足自身的經(jīng)濟使命與價值實現(xiàn)使命，又要包括在滿足自身使命的同時衍生出來的社會使命。企業(yè)的使命是一個企業(yè)成長終生的責任與義務，一家企業(yè)需要保持自身使命的穩(wěn)定性。

圖：集團整體發(fā)展定位示意

“愿景”是企業(yè)創(chuàng)始人或者股東或者控制人希望企業(yè)未來成為什么樣的公司，它描繪的是公司未來發(fā)展目標的藍圖。比如作為一個高中生的愿景既可以是“成為未來國家的棟梁之才”，也可以是“成為家族的榮耀”。愿景也需要體現(xiàn)股東會全體意志，并且愿景一定不是那種很容易得到的，很容易得到的就變成了具體的“目標”，就像中學生不能把“考上清華”作為愿景，因為這更像一個階段性目標。所以企業(yè)的愿景一定要具有長期性、引領(lǐng)性、高難度、抽象性的特點，我們不能把愿景與目標的概念混淆。

“價值觀”是公司應該為誰創(chuàng)造價值，員工應該為誰而戰(zhàn)的？股東？員工？客戶？社會？在實現(xiàn)愿景與使命的過程中，公司應該有明確的價值取向，哪些利益是應主動爭取的，哪些利益是應該放棄的。

二、集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)組合

集團類企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第二個重要戰(zhàn)略課題就是“集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)組合”問題，也就是說，在未來五年的發(fā)展中，實現(xiàn)集團整體發(fā)展目標和規(guī)劃目標的到底由哪些產(chǎn)業(yè)來完成，也可以說未來五年中，集團要進入哪些產(chǎn)業(yè)，要退出哪些產(chǎn)業(yè)的問題。集團內(nèi)部各個產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入加總就是集團整體營收總額，集團內(nèi)部各個產(chǎn)業(yè)的利潤加總就是集團整體利潤總額。

由于一個集團的精力、資源總是有限的，因此不可能對各個產(chǎn)業(yè)都會涉足，集團未來涉足哪些產(chǎn)業(yè)、不涉足哪些產(chǎn)業(yè)既是“有所為”的問題，又是“無所為”的問題，戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)選擇上是取舍，不但要明確提出未來要進入哪些產(chǎn)業(yè)，還要明確提出未來要退出哪些產(chǎn)業(yè)。就如九十年代萬科明確提出，我們只做住宅，我們永遠不進入商業(yè)地產(chǎn)項目——其實就是一種產(chǎn)業(yè)選擇。

產(chǎn)業(yè)選擇的問題主要是依賴于集團“可做”、“能做”、“想做”三者的結(jié)合，“可做”代表國家（區(qū)域）宏觀經(jīng)濟政策允許、鼓勵的產(chǎn)業(yè)，代表未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向與市場容量。“能做”代表企業(yè)自身具備的資源與能力現(xiàn)狀能夠參與某產(chǎn)業(yè)的競爭。“想做”代表了股東或者企業(yè)控制人的意愿，在未來的發(fā)展中愿意參與到哪些產(chǎn)業(yè)中，也就是我們前邊提到的“有所為”又“有所不為”的問題。

三、集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)協(xié)同

集團類企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)選擇決定具體進入到哪些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，明確了自己的業(yè)務組合之后，還需要明確一個重要的戰(zhàn)略課題，那就是這些產(chǎn)業(yè)如何開展戰(zhàn)略協(xié)同。所謂的戰(zhàn)略協(xié)同就是集團內(nèi)部各個不同的業(yè)務板塊根據(jù)集團整體戰(zhàn)略進行一個合理的分工，到底哪個業(yè)務要做好營收總額，哪些業(yè)務要負責去賺錢（利潤），哪些業(yè)務要去做品牌，都要明確清楚，在一場戰(zhàn)役中就是明確哪個團打主攻，哪個團打援兵，不能大家一起上，要做好主次搭配，做好戰(zhàn)略配合，這樣才能起到最大的戰(zhàn)略效果。

圖：集團類企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合示意

產(chǎn)業(yè)協(xié)同的分類可以從業(yè)務的發(fā)展階段來開展協(xié)同，比如說成熟產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)，如果所有的業(yè)務都處于成熟階段，那么未來集團就缺少新生業(yè)務，缺少發(fā)展的后勁。如果集團所有的業(yè)務都處于成長階段，那么就會出現(xiàn)現(xiàn)金流不足，造成資金鏈斷裂。所以說集團內(nèi)部應該既有現(xiàn)在賺錢的業(yè)務，又應該有將來賺錢的業(yè)務，這樣的產(chǎn)業(yè)組合才會顯得搭配合理。

產(chǎn)業(yè)協(xié)同的分類還可以從業(yè)務的功能開展協(xié)同，比如說一個成熟集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)組合應該有核心戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，還應該有財務性產(chǎn)業(yè)，也應該有風險投資類產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)是集團的戰(zhàn)略核心業(yè)務，是集團確保的業(yè)務，不能出現(xiàn)半點差錯。財務性產(chǎn)業(yè)是為了在一段時間內(nèi)獲取現(xiàn)金收入，可能集團不會考慮他的遠期發(fā)展。而風險投資類產(chǎn)業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)未來核心業(yè)務的一種方式，如果成功了就成為下一個戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)，如果失敗了也可以迅速的實現(xiàn)退出，不至于深陷虧損投入的泥潭。

例：迪士尼集團的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略

四、集團的資本運作戰(zhàn)略

作為一家企業(yè)來說，其戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程是資源獲取的過程，其中戰(zhàn)略實現(xiàn)中最重要的資源就是“財務資源”。如何獲取財務資源，通過豐富的財務資源來支持未來集團內(nèi)部各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，以實現(xiàn)五年規(guī)劃的目標，就是集團類企業(yè)的資本運作戰(zhàn)略。

財務資源不僅僅是指企業(yè)的現(xiàn)金存款，還包括能夠變成現(xiàn)金的其他財務資產(chǎn)，比如流動資產(chǎn)（存貨、股權(quán)）和固定資產(chǎn)（機器和建筑）等，因此從這一層面來說，資本運作的內(nèi)涵非常的豐富，既包括集團內(nèi)部各類財務資源的相互轉(zhuǎn)換、財務資源在集團各個子公司之間的相互轉(zhuǎn)換，還包括如何利用集團的各類財務資源換取集團外部的各類資源，當然這還要考慮到不同時期之間的資源類型之間的相互轉(zhuǎn)換（比如套期保值）。

圖：集團類企業(yè)資本運作的四個層次

五、集團的能力建設問題

集團五年規(guī)劃的實現(xiàn)既是資源獲取的過程，也是戰(zhàn)略能力培養(yǎng)和獲取的過程，只有獲得了相關(guān)的戰(zhàn)略能力，才能夠利用這種實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力，來確保五年整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

應該說，一個集團總部的能力與下屬各個公司的能力，統(tǒng)稱為集團整體能力建設，集團總部要發(fā)揮對集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合、資源調(diào)配的整合能力，而作為業(yè)務單元的各個分子公司應該發(fā)揮自身在“研、產(chǎn)、供、銷、存”各個業(yè)務環(huán)節(jié)的能力。如果母子公司之間出現(xiàn)了能力錯配，那么就會對五年規(guī)劃的實現(xiàn)帶來極大的障礙。

圖：集團類企業(yè)的能力示意