企業(yè)規(guī)章制度的建設(shè)不是一蹴而就的，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，包括了前期規(guī)章制度體系框架設(shè)計(jì)工作、規(guī)章制度編寫建設(shè)與發(fā)布工作，還包括規(guī)章制度的日常管理工作，規(guī)章制度的執(zhí)行監(jiān)督與改進(jìn)工作。特別是對(duì)于規(guī)章制度的專職或者兼職管理人員來看，規(guī)章制度管理一直是一個(gè)持續(xù)不斷地閉環(huán)管理工作，而將規(guī)章制度建設(shè)作為制度管理主要環(huán)節(jié)的觀點(diǎn)顯然是錯(cuò)誤的。

規(guī)章制度的全生命周期管理

而對(duì)于企業(yè)規(guī)章體系的建設(shè)工作而言，一些重點(diǎn)工作必須要牢牢把握，只要掌握了這些重點(diǎn)工作，那么就可以以此為軸，順利的將規(guī)章制度體系的建設(shè)工作運(yùn)轉(zhuǎn)起來，總結(jié)起來就可以說是規(guī)章制度體系建設(shè)中的“三圖一表”。即：企業(yè)重點(diǎn)職責(zé)制度落實(shí)圖、集團(tuán)管控要求制度落實(shí)圖、規(guī)章制度整體架構(gòu)圖、規(guī)章制度體系建設(shè)年度計(jì)劃表。

一、企業(yè)重點(diǎn)職責(zé)制度落實(shí)圖

我們?cè)凇度绾卧O(shè)計(jì)規(guī)章制度“分層、分類、分級(jí)”目錄清單》一文中曾經(jīng)談過，運(yùn)用組織功能分析的方法將公司的重點(diǎn)職能層層分解，通過將公司重點(diǎn)職能作為規(guī)章制度體系框架建設(shè)的“錨”，來錨定規(guī)章制度體系框架，最后形成規(guī)章制度體系框架清單，是我們建設(shè)規(guī)章制度“分層、分類、分級(jí)”目錄清單的主要方法。

圖：某高校采取職責(zé)為“錨”建設(shè)制度框清單的主要邏輯

正是基于這種思路，我們要求規(guī)章制度建設(shè)要覆蓋企業(yè)內(nèi)部重點(diǎn)的職能與職責(zé)，通過規(guī)章制度框架對(duì)職責(zé)的覆蓋程度來判斷規(guī)章制度框架建設(shè)的完整性。

作為企業(yè)的規(guī)章制度管理部門以及各個(gè)專業(yè)的規(guī)章制度主管部門，手里都應(yīng)該有這樣一張圖，也就是對(duì)于部門與全公司而言，部門或者公司的重點(diǎn)職責(zé)是不是都已經(jīng)通過制度建設(shè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化管理。如果有任何一個(gè)重點(diǎn)職責(zé)尚且沒有一個(gè)針對(duì)性的制度對(duì)其開展有效管理，那么是否就可以懷疑該領(lǐng)域的制度建設(shè)還未完善，需要進(jìn)一步研究補(bǔ)充，直至確保所有的重點(diǎn)職能全部實(shí)現(xiàn)了制度化管理，因此我們把這一項(xiàng)重要標(biāo)志稱之為“重點(diǎn)職責(zé)制度落實(shí)圖”。

示例：某公司“重點(diǎn)職責(zé)制度落實(shí)圖”

二、集團(tuán)管控要求制度落實(shí)圖

對(duì)于集團(tuán)類企業(yè)而言，除了總部的制度化管理要求以外，還存在著對(duì)下屬分子公司的管控要求，這種對(duì)下屬分子公司的管控要求，也應(yīng)該通過管控制度建設(shè)的方式來落實(shí)。而由于集團(tuán)類企業(yè)的總部大多數(shù)都不負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)工作，集團(tuán)所有收入均依賴于分子公司的生產(chǎn)銷售來實(shí)現(xiàn)，因此總部對(duì)分子公司的管控要求落實(shí)情況就對(duì)集團(tuán)整體的營(yíng)業(yè)收入完成情況至關(guān)重要，而這些管控要求的落實(shí)，均應(yīng)該通過制度化管理來實(shí)現(xiàn)。

通常來看，集團(tuán)總部對(duì)分子公司的管控工作落實(shí)是通過設(shè)計(jì)關(guān)鍵的管控條線來實(shí)現(xiàn)的，那么集團(tuán)所關(guān)注的管控條線，就是未來管控制度建設(shè)的主要領(lǐng)域，缺乏制度化落實(shí)的管控條線是無法滿足于總部集團(tuán)管控要求的。

示例：某集團(tuán)公司對(duì)下屬公司管控條線設(shè)計(jì)

在管控條線基礎(chǔ)上，再根據(jù)組織功能分析的方法，設(shè)計(jì)出每條管控條線基礎(chǔ)的管控要求細(xì)分。

示例：某集團(tuán)公司對(duì)下屬公司各管控條線基礎(chǔ)管控要求

當(dāng)然了，我們上邊這個(gè)分解表做的比較粗，還應(yīng)該根據(jù)組織功能分析的方法繼續(xù)細(xì)化分解才可以。那么在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)賹?duì)管控條線中提出的基礎(chǔ)管控要求，做出制度化管理的要求，最終形成“集團(tuán)管控要求制度落實(shí)圖”。

示例：某集團(tuán)公司管控要求制度化落實(shí)圖

三、規(guī)章制度整體架構(gòu)圖

通過以上“重點(diǎn)職責(zé)落實(shí)圖”與“集團(tuán)管控要求制度落實(shí)圖”兩個(gè)步驟，我們可以清晰的獲得企業(yè)未來規(guī)章制度整體框架清單，從而得出公司的“規(guī)章制度整體架構(gòu)圖”。規(guī)章制度整體架構(gòu)圖的結(jié)果就是形成企業(yè)規(guī)章制度框架清單目錄，成為未來企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)的藍(lán)本。規(guī)章制度整體架構(gòu)圖要通過“分層、分類、分級(jí)”的描述展現(xiàn)出來，最終形成我們?cè)凇度绾卧O(shè)計(jì)規(guī)章制度“分層、分類、分級(jí)”目錄清單》文章中所呈現(xiàn)的結(jié)果。

未來，完善補(bǔ)充整體架構(gòu)圖中所規(guī)定的制度清單內(nèi)容，確保架構(gòu)圖的每一個(gè)制度都能夠建設(shè)發(fā)布并落實(shí)應(yīng)用，是規(guī)章制度管理工作中的重要工作。

示例：某高校規(guī)章制度整體架構(gòu)圖

示例：某高?？蒲许?xiàng)目管理專業(yè)整體制度架構(gòu)圖

四、規(guī)章制度體系建設(shè)年度計(jì)劃表

當(dāng)我們通過重點(diǎn)職責(zé)制度落實(shí)、管控重點(diǎn)制度落實(shí)的方法形成整體制度架構(gòu)圖之后，未來制度建設(shè)的工作重點(diǎn)就是依據(jù)整體架構(gòu)圖，不斷完善、建設(shè)架構(gòu)圖中包含的單體制度，通過單體制度建設(shè)來確保制度架構(gòu)圖中的要求得以實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說，制度整體架構(gòu)圖只是企業(yè)制度建設(shè)的規(guī)劃與設(shè)想，那么企業(yè)制度建設(shè)的現(xiàn)狀可能與這個(gè)整體架構(gòu)圖存在著一定的差距。這種差距的存在，就是制度主管部門在每年的制度建設(shè)中著眼的工作重點(diǎn)，制度管理部門也可以針對(duì)每個(gè)部門的制度整體架構(gòu)圖來督促制度主管部門的制度建設(shè)工作。

一般來看，在制度的整體架構(gòu)圖中應(yīng)該分為三類制度：已建設(shè)完善的制度、需修改的制度、需新建的制度。

已建設(shè)完善的制度只需在未來監(jiān)督該制度的落地執(zhí)行情況，需修訂的制度是因?yàn)橹贫缺旧泶嬖谥缓侠淼囊?guī)定，制度本身也在一定程度上不能滿足經(jīng)營(yíng)管理的要求，需要在未來通過修訂來滿足企業(yè)管理的實(shí)際情況，而需新建的制度是指本來公司沒有這個(gè)制度，這次通過制度框架設(shè)計(jì)的方式把這個(gè)制度識(shí)別出來，那么制度主管部門就需要將這個(gè)制度寫出來，并通過制度審核發(fā)布方式正式頒布實(shí)施，從而發(fā)揮制度管理的作用。

三類不同制度的存在，也為規(guī)章制度管理部門、規(guī)章制度主管部門年度制度建設(shè)工作提供了直觀意義的依據(jù)，成為其開展年度制度建設(shè)工作的主要參考。

表：某企業(yè)審計(jì)專業(yè)年度制度建設(shè)計(jì)劃表