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1）簡(jiǎn)單易讀，語(yǔ)義清晰
制度編寫(xiě)的文字一定非?？季?，首先不能是大白話，口語(yǔ)化的文字很容易讓人產(chǎn)生歧義，不屬于制度所使用文字的范圍。其次不能用太拗口的語(yǔ)言，這樣理解能力稍微差一點(diǎn)的員工就不容易讀懂。第三盡量不用生僻字和生僻說(shuō)法，避免帶來(lái)閱讀障礙。
2）邏輯嚴(yán)密，考慮周全
制度編寫(xiě)一定要考慮邏輯性，這要從常理上說(shuō)通邏輯，不能制度編寫(xiě)的要求在現(xiàn)實(shí)中根本沒(méi)法實(shí)現(xiàn)，要考慮到在實(shí)際工作中是否符合各種可能的情景。比如從時(shí)限上的要求來(lái)看，如果在一個(gè)直轄市可能因?yàn)榭臻g距離比較有限，所以時(shí)限要求比較短，而在一個(gè)比較大的省區(qū)，那么過(guò)于緊張的時(shí)限就可能不符合實(shí)際情景的要求。
邏輯嚴(yán)密不僅僅要考慮到一個(gè)制度本身的要求，還要考慮到制度與制度之間的邏輯問(wèn)題，在制度建設(shè)時(shí)，切忌對(duì)于同一件事情，這個(gè)制度說(shuō)這樣做，那個(gè)制度說(shuō)那樣做，這樣就會(huì)造成員工的無(wú)所適從。因此在制度編寫(xiě)時(shí)，一定要考慮到周邊制度的基本要求和基本情況。
3）權(quán)責(zé)明確、流程合理
制度是企業(yè)管理的一種手段和工具，但是并不是唯一的手段與工具，制度需要與其他管理手段一起，來(lái)共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理的目的，其中權(quán)責(zé)、流程就是最重要的部分。
因此，在企業(yè)的規(guī)范化管理中，我們可以把權(quán)責(zé)、流程與制度稱為企業(yè)規(guī)范化管理的“三位一體”，也就是三者要保持管理理念的一致性，三者之間不能相互沖突，但是三者之間又是在管理上逐次推進(jìn)的。
一般來(lái)看，權(quán)責(zé)代表了點(diǎn)狀管理，流程代表了現(xiàn)狀管理，制度代表了面狀管理，因此從邏輯上來(lái)看，應(yīng)該先明確了企業(yè)管理中的權(quán)責(zé)劃分，再完善明確了流程走向，最后才利用制度具體的規(guī)范企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)。
4）風(fēng)格統(tǒng)一、文字精煉
一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有許多制度，但是每個(gè)制度基本上應(yīng)該保持著一種相對(duì)統(tǒng)一的風(fēng)格，這不但從觀感上會(huì)覺(jué)得很專業(yè)，也很美觀，從實(shí)際的使用上也會(huì)很便捷。風(fēng)格統(tǒng)一的關(guān)鍵是制度的結(jié)構(gòu)要保持一致，同時(shí)制度管理的顆粒度應(yīng)該相對(duì)一致，如果一個(gè)制度內(nèi)容過(guò)多、篇幅過(guò)長(zhǎng)，就應(yīng)該把它的管理范圍縮小，拆分成兩個(gè)或者三個(gè)制度。如果一個(gè)制度過(guò)短，那么可能就會(huì)是這個(gè)制度管理的內(nèi)容太過(guò)簡(jiǎn)單，是否可以將這個(gè)制度與其他制度合并，或者作為另一個(gè)制度中的部分內(nèi)容。

除了制度中的主要管理過(guò)程部分，通常的制度結(jié)構(gòu)中還應(yīng)該包含四部分內(nèi)容，總則，職責(zé)與分工，檢查與評(píng)估、監(jiān)督考核與責(zé)任追究、負(fù)責(zé)與附件。具體情況如下：

制度中的管理過(guò)程編寫(xiě)是編寫(xiě)制度時(shí)的核心部分，需要符合管理工作的實(shí)際，能夠通過(guò)制度指導(dǎo)員工的具體工作，管理過(guò)程的編寫(xiě)可以參考以下依據(jù)：

當(dāng)制度編寫(xiě)完成后，需要對(duì)制度編寫(xiě)的草案進(jìn)行審核，通過(guò)審核發(fā)現(xiàn)制度編寫(xiě)中存在的不足與問(wèn)題，再對(duì)制度進(jìn)行針對(duì)性的修改。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制度編寫(xiě)質(zhì)量的審核主要從以下幾個(gè)方面展開(kāi)：

在編寫(xiě)單體制度時(shí)，可能會(huì)涉及到很多方面，如果把控不好，非常容易造成制度編寫(xiě)質(zhì)量不符合業(yè)務(wù)實(shí)際，難以保證制度編寫(xiě)的質(zhì)量，總結(jié)起來(lái)看，如果在編寫(xiě)單體制度時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面，會(huì)比較容易提高制度編寫(xiě)的質(zhì)量。

制度正文是制度的核心部分，需要通過(guò)制度正文來(lái)規(guī)范員工的作業(yè)行為，因此制度正文編寫(xiě)質(zhì)量的高低將直接決定著制度落地執(zhí)行的效果，也決定著制度對(duì)員工工作的指導(dǎo)作用。
一般來(lái)看制度正文編寫(xiě)有兩種主要的方法：
（1）按照流程來(lái)分章節(jié)編寫(xiě)：比如《XX公司招聘管理制度》，如果按照流程分章節(jié)編寫(xiě)，就可以區(qū)分為：第一章：招聘需求、第二章：發(fā)布招聘公告、第三章：招聘面試與筆試、第四章：錄取……
對(duì)按照流程來(lái)編寫(xiě)制度正文的方式，要充分考慮到該管理行為主要流程的順序，然后在章節(jié)內(nèi)部在對(duì)細(xì)化的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行逐條編寫(xiě)描述。
（2）按照模塊來(lái)分章節(jié)編寫(xiě)：比如我們?cè)僦匦驴聪隆禭X公司招聘管理制度》，如果按照模塊來(lái)分章節(jié)編寫(xiě)，就可以區(qū)分為：第一章：校園招聘、第二章：社會(huì)招聘、第三章：獵頭招聘……。
我們可以看到，在這個(gè)例子中，我們是按照招聘人員類型劃分章節(jié)模塊的，當(dāng)然每個(gè)制度管理內(nèi)容不同，需要根據(jù)管理內(nèi)容區(qū)分不同的模塊劃分方式。

我們?cè)谇斑叺膯?wèn)題已經(jīng)說(shuō)過(guò)，制度正文是制度的核心部分，影響著制度的落地執(zhí)行情況、也決定著制度能否指導(dǎo)員工的具體工作。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，在編寫(xiě)制度正文時(shí)，一定要注意具備以下幾個(gè)因素：
（1）每一步驟包含的主要活動(dòng)。要對(duì)這一步具體的活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的描寫(xiě)，如果活動(dòng)比較復(fù)雜，則要分條、分目、分款細(xì)化描述。這種活動(dòng)描寫(xiě)一般可以分為“編寫(xiě)……”、“審核……”、“帶領(lǐng)……”等。
（2）每一步驟活動(dòng)的主要責(zé)任承擔(dān)者。在描述步驟活動(dòng)時(shí)，一定要寫(xiě)明到底誰(shuí)是這項(xiàng)活動(dòng)、或者這一動(dòng)作的承擔(dān)者。比如“人力資源部編寫(xiě)招聘規(guī)劃需求表……”。
（3）每一步驟活動(dòng)的主要依據(jù)。比如做一項(xiàng)工作、實(shí)施一個(gè)步驟時(shí)，到底是依據(jù)上級(jí)命令、政策要求、上級(jí)流程、下屬提供等等。比如“在各部門提交本部門招聘需求后，人力資源部匯各部門招聘需求，編制公司整體招聘計(jì)劃”。
（4）每一步驟開(kāi)始、結(jié)束、區(qū)間的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。比如“每月五號(hào)之前，人力資源部將公司整體考勤匯總提交至財(cái)務(wù)部，作為工作計(jì)算的依據(jù)”。

制度執(zhí)行效果不好，主要原因包括主觀因素與客觀因素兩個(gè)方面，客觀因素是制度編寫(xiě)質(zhì)量不高，沒(méi)法執(zhí)行。主觀因素是公司管理不嚴(yán)，即便違反制度也沒(méi)有懲罰措施，員工沒(méi)必要執(zhí)行。
（1）制度存在設(shè)計(jì)缺陷，制度編寫(xiě)質(zhì)量不高、內(nèi)容與工作實(shí)際具有較大的差距，難以落實(shí)到具體工作中。
（2）制度執(zhí)行缺乏約束機(jī)制，企業(yè)對(duì)制度是否執(zhí)行并沒(méi)有嚴(yán)格的要求，員工即便不遵守制度，也并不會(huì)得到懲罰。

制度是對(duì)管理行為的約束與規(guī)范，同時(shí)制度又需要為管理活動(dòng)服務(wù)，企業(yè)要根據(jù)管理情況的變化，隨時(shí)對(duì)制度進(jìn)行調(diào)整，以使制度符合公司的管理現(xiàn)狀，以便保證制度的時(shí)效性。
當(dāng)以下情況發(fā)生時(shí)，就需要對(duì)制度進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化：
（1）外部環(huán)境發(fā)生變化，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部的管理行為時(shí)；
（2）外部政策法規(guī)發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部制度已經(jīng)與外部政策法規(guī)發(fā)生了沖突；
（3）公司的治理體系、特別是公司的章程進(jìn)行了修改，則一定要對(duì)制度體系進(jìn)行重新調(diào)整
（4）內(nèi)部組織變革與優(yōu)化，部門設(shè)置、崗位設(shè)置以及職責(zé)都已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整；
（5）內(nèi)部的管理模式發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致管理流程發(fā)生了變化；
（6）經(jīng)過(guò)實(shí)踐探索，已經(jīng)出現(xiàn)了更為高效的管理方法，需要對(duì)原有制度進(jìn)行更新完善。

一個(gè)公司擁有幾十上百個(gè)制度，這眾多制度可能是很多部門分頭起草編制的。因此需要從制度形式上盡量保持一個(gè)相對(duì)的統(tǒng)一和規(guī)范，以保證制度編寫(xiě)的顆粒度和語(yǔ)言文字保持相對(duì)的一致。
通過(guò)建立制度模版，可以達(dá)到制度形式上的統(tǒng)一性和規(guī)范性，制度模版通常包括內(nèi)容結(jié)構(gòu)、制度編碼、字體、字號(hào)、行間距、表格表單、頁(yè)面版式等格式與規(guī)范。

在制度建設(shè)過(guò)程中，不能僅僅根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)情況編寫(xiě)制度，那樣不利于通過(guò)制度建設(shè)提升企業(yè)的管理水平。在制度體系建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)選擇先進(jìn)企業(yè)作為制度建設(shè)的標(biāo)桿，可以在制度建設(shè)中提高企業(yè)的管理水平。
制度對(duì)標(biāo)要盡量選擇與本企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)相似、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相近的企業(yè)，查找其相關(guān)制度文件，進(jìn)行研究，作為制度體系建設(shè)中的外部參考資料。
但是在制度對(duì)標(biāo)工作中，一定不能全盤照搬，需要考慮對(duì)標(biāo)企業(yè)與本公司的組織架構(gòu)、職責(zé)甚至管理模式是否一致，全盤照搬只能帶來(lái)本企業(yè)管理的混亂。

所謂的制度管控權(quán)，就是出資人機(jī)構(gòu)，也就是母公司對(duì)權(quán)屬企業(yè)的制度建設(shè)進(jìn)行干預(yù)，從而將自己對(duì)權(quán)屬公司管控的意圖滲透到制度中，成為權(quán)屬企業(yè)管理規(guī)范的一部分。
從制度管控的程度來(lái)說(shuō)，主要包含以下情況：
（1）擬定權(quán)：就是母公司直接制定制度，權(quán)屬企業(yè)執(zhí)行制度。這類制度管控程度最深，直接剝奪了權(quán)屬企業(yè)的制度制定權(quán)。
（2）審批權(quán)：就是由權(quán)屬企業(yè)自行編寫(xiě)制度，但是在正式發(fā)布前要提交母公司審批，審批通過(guò)后才可以發(fā)布執(zhí)行。
（3）審核權(quán)：就是由權(quán)屬企業(yè)自行編寫(xiě)制度，但是在制度發(fā)布前需要提交母公司審核，母公司對(duì)制度中相關(guān)內(nèi)容提出修改建議，如果權(quán)屬企業(yè)不采納則需要提出正當(dāng)理由。
（4）備案權(quán)：就是由權(quán)屬企業(yè)自行編寫(xiě)制度，并可以自行發(fā)布，但是制度發(fā)布后需要將制度文本提交總部備案。

2022年，以《關(guān)于進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見(jiàn)》為核心，國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見(jiàn)》、《中央企業(yè)合規(guī)管理辦法》等一些列關(guān)于企業(yè)制度建設(shè)的重要文件，對(duì)國(guó)有企業(yè)提出了加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)、進(jìn)行合規(guī)管理和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，即“促合規(guī)、強(qiáng)內(nèi)控，防風(fēng)險(xiǎn)”。于國(guó)企而言，制度管理合規(guī)的要點(diǎn)即是“外規(guī)內(nèi)化”。
《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》第17條明確提出，建立健全合規(guī)管理制度，制定全員普遍遵守的合規(guī)行為規(guī)范，針對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域制定專項(xiàng)合規(guī)管理制度，并根據(jù)法律法規(guī)變化和監(jiān)管動(dòng)態(tài)，及時(shí)將外部有關(guān)合規(guī)要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部規(guī)章制度。
《中央企業(yè)合規(guī)管理辦法（征求意見(jiàn)稿）》第20條提出制度修訂完善的機(jī)制，要求定期對(duì)企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行修訂完善，結(jié)合法律法規(guī)修訂、政策變化和監(jiān)管動(dòng)態(tài)等，及時(shí)將外部合規(guī)要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部規(guī)章制度。
很多國(guó)企過(guò)分教條式地遵循外規(guī)，所制訂的制度一味照抄法律法規(guī)，并不根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行“內(nèi)化”，或“內(nèi)化”后的規(guī)制顆粒度仍然是籠統(tǒng)的、原則的，這也是導(dǎo)致制度“形同虛設(shè)”的主要原因。
對(duì)于國(guó)企而言，關(guān)于制度建設(shè)的內(nèi)化要求，要掌握以下三個(gè)要點(diǎn)：
（1）理解哪些法律是有內(nèi)化空間的，哪些法律是要嚴(yán)格遵循。如有國(guó)企人力資源經(jīng)常遇到的員工試用期延長(zhǎng)問(wèn)題。
（2）要關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域制度。如涉及人力資源的制度，以及涉及違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究的制度，都需要重點(diǎn)關(guān)注。
（3）要關(guān)注制度“內(nèi)化”的顆粒度。比如，《勞動(dòng)合同法》第39條規(guī)定的用人單位可以解除勞動(dòng)合同的情形，其中第2項(xiàng)”嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的“，觸發(fā)哪些情形構(gòu)成一般違紀(jì)，達(dá)到哪種程序構(gòu)成嚴(yán)重違紀(jì)？

（1）市場(chǎng)交易。完善交易管理制度，嚴(yán)格履行決策批準(zhǔn)程序，建立健全自律誠(chéng)信體系，突出反商業(yè)賄賂、反壟斷、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)范資產(chǎn)交易、招投標(biāo)等活動(dòng)。
（2）安全環(huán)保。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)，完善企業(yè)生產(chǎn)規(guī)范和安全環(huán)保制度，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并整改違規(guī)問(wèn)題。
（3）產(chǎn)品質(zhì)量。完善質(zhì)量體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，嚴(yán)把各環(huán)節(jié)質(zhì)量關(guān)，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。
（4）勞動(dòng)用工。嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法律法規(guī)，健全完善勞動(dòng)合同管理制度，規(guī)范勞動(dòng)合同簽訂、履行、變更和解除，切實(shí)維護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益。
（5）財(cái)務(wù)稅收。健全完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)事項(xiàng)操作和審批流程，嚴(yán)守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，強(qiáng)化依法納稅意識(shí)，嚴(yán)格遵守稅收法律政策。
（6）知識(shí)產(chǎn)權(quán)。及時(shí)申請(qǐng)注冊(cè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果，規(guī)范實(shí)施許可和轉(zhuǎn)讓，加強(qiáng)對(duì)商業(yè)秘密和商標(biāo)的保護(hù)，依法規(guī)范使用他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)，防止侵權(quán)行為。
（7）商業(yè)伙伴。對(duì)重要商業(yè)伙伴開(kāi)展合規(guī)調(diào)查，通過(guò)簽訂合規(guī)協(xié)議、要求作出合規(guī)承諾等方式促進(jìn)商業(yè)伙伴行為合規(guī)。
（8） 其他需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。

企業(yè)文化與企業(yè)制度相輔相成，相互促進(jìn)。一個(gè)企業(yè)文化和企業(yè)制度必然是相一致的，企業(yè)文化從思想上為企業(yè)制度的構(gòu)建提供了方向，而以企業(yè)文化為綱，圍繞文化形成的制度，就成為企業(yè)文化的重要載體和支撐，將有力的推動(dòng)企業(yè)文化落地。企業(yè)文化是對(duì)理念的認(rèn)同，不具備強(qiáng)有力的約束，企業(yè)管理必須依靠規(guī)章制度的強(qiáng)有力保障，企業(yè)規(guī)章制度不可能涵蓋企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)，需要企業(yè)文化作為制度體系的外延和補(bǔ)充。

1）制度體系與流程體系共同為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。從作用來(lái)看，制度和流程都是企業(yè)規(guī)范化管理的工具與手段。流程從程序上對(duì)管理提出要求，而制度從工作標(biāo)準(zhǔn)上對(duì)管理提出要求。
2）制度是流程執(zhí)行的控制手段。在企業(yè)管理中，員工比較習(xí)慣于流程管理，因?yàn)榱鞒坦芾肀容^清晰簡(jiǎn)單易懂，容易理解和接受。但是恰恰由于流程過(guò)于簡(jiǎn)單，造成流程在執(zhí)行中，往往注重于執(zhí)行的順序而忽略了執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，從而帶來(lái)的結(jié)果是程序沒(méi)有錯(cuò)誤，但是并沒(méi)能起到控制的目的。
3）流程可以用制度的形式表現(xiàn)出來(lái)。在制度編寫(xiě)中，有一個(gè)部分十分重要，就是管理過(guò)程。制度中管理過(guò)程的編寫(xiě)方式，就是對(duì)流程中所涉及的管理活動(dòng)，按照流程的順序描述出來(lái)，同時(shí)對(duì)流程中涉及的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化描述，以利于使用者參考。
4）制度的激勵(lì)作用可以促使流程改善。制度中的必要章節(jié)就是獎(jiǎng)懲，通過(guò)制度的獎(jiǎng)懲作用，促使員工遵守制度，改進(jìn)管理。所以說(shuō)，如果制度中的獎(jiǎng)懲部分缺失，對(duì)制度發(fā)揮的作用會(huì)大打折扣。
5）流程體系是制度體系的重要支撐。在制度中，由于制度大多數(shù)習(xí)慣于文字描述而顯得過(guò)于繁瑣，對(duì)于一些基層崗位來(lái)說(shuō)，對(duì)制度中過(guò)于定式化的術(shù)語(yǔ)也比較難于理解。這時(shí)需要對(duì)管理過(guò)程通過(guò)流程進(jìn)行清晰化說(shuō)明，因此流程經(jīng)常作為制度的一個(gè)附件，成為制度發(fā)揮管理作用的一個(gè)支撐。

1）內(nèi)控體系與制度體系的目的有所不同。內(nèi)控體系的目的在于控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)表現(xiàn)為控制財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。而制度體系雖然也包括控制風(fēng)險(xiǎn)的要求，但是更側(cè)重于規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的行為，使活動(dòng)的結(jié)果可預(yù)期和可測(cè)量，保證制度管理所針對(duì)的客體具有形式合理性和實(shí)質(zhì)公正性。
2）內(nèi)控體系是依托于制度體系的管理模式和管理方法，制度體系為內(nèi)控體系提供了存在的法律基礎(chǔ)。內(nèi)控體系體現(xiàn)了對(duì)管理制度體系的繼承性。
3）內(nèi)控體系為制度體系的發(fā)展和演變提供了借鑒。內(nèi)控體系以制度體系為母體，在對(duì)管理制度體系表現(xiàn)為繼承性的同時(shí)，相對(duì)于制度體系，又形成了比較完整的管理體系和管理方法。內(nèi)控體系完整、嚴(yán)謹(jǐn)以及系統(tǒng)化的管理模式和管理方法為制度體系的演變提供了思路。

在許多企業(yè)里，制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系同時(shí)存在并對(duì)企業(yè)的管理發(fā)揮著作用。制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系是企業(yè)管理體系中的兩個(gè)領(lǐng)域，二者的來(lái)源、強(qiáng)制效力、表現(xiàn)形式和組織體系都不同。但二者也存在交叉的地方，某些標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)容可以在制度體系中規(guī)定，某些制度體系的內(nèi)容也可以在標(biāo)準(zhǔn)體系中規(guī)定。
在強(qiáng)制效力方面，制度不但要高于標(biāo)準(zhǔn)，也高于企業(yè)的其他管理工具，甚至對(duì)其他管理工具具有排他性，一旦出現(xiàn)管理中的沖突問(wèn)題，制度一定是第一參照法律。

1）要具有實(shí)質(zhì)合理性和公正性。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而要通過(guò)制度來(lái)解決企業(yè)中的管理問(wèn)題。
2）要有科學(xué)性和系統(tǒng)性。說(shuō)白了，制度就是企業(yè)內(nèi)部管理的固化工具，需要將科學(xué)的管理手段用制度的形式表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)制度的點(diǎn)狀修改不能算是制度創(chuàng)新，只有對(duì)企業(yè)管理具有全面性影響的管理模式創(chuàng)新，表達(dá)在制度體系上才能稱為制度創(chuàng)新。
3）要有可操作性和有效性。制度創(chuàng)新的成果要能夠在企業(yè)中實(shí)際實(shí)行，并對(duì)企業(yè)的管理提升具有實(shí)際的作用。
4）要遵循循序漸進(jìn)原則。由于制度是牽一發(fā)而動(dòng)全身，制度創(chuàng)新一定要逐步開(kāi)展，有些企業(yè)的制度體系創(chuàng)新從開(kāi)始到結(jié)束需要經(jīng)歷兩三年的時(shí)間長(zhǎng)度。

1）制度體系的復(fù)雜性。與單體企業(yè)制度體系不同，集團(tuán)類企業(yè)的制度建設(shè)不但要考慮到企業(yè)內(nèi)部的橫向協(xié)作關(guān)系，還要考慮到不同組織層級(jí)之間的管控要求在制度中的體現(xiàn)。
2）設(shè)計(jì)主體的多元性。由于每一家企業(yè)都是獨(dú)立的法人主體，因此在制度建設(shè)時(shí)，應(yīng)該考慮到如何讓總部的管控要求融入到子公司、孫公司的內(nèi)部制度中。
3）使用主體的多層級(jí)。如果集團(tuán)總部的制度建設(shè)關(guān)注到子孫公司的多個(gè)層級(jí)，那么如何考慮到各個(gè)不同使用主體的適用性問(wèn)題就將成為重要的關(guān)注事項(xiàng)。

1）子公司的排斥心理。首先每個(gè)子公司都不愿意母公司過(guò)多干涉自身的管理工作，都希望通過(guò)獨(dú)立的法人主體地位，爭(zhēng)取到自主的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，這在一些控股、參股企業(yè)中表現(xiàn)的尤其明顯。
2）對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度。母公司對(duì)子公司的重大決策事項(xiàng)相對(duì)比較熟悉，但是對(duì)子公司的具體業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，可能并不如子公司自身熟悉，如果以母公司為主體建立子公司的制度體系，很可能因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)的不熟悉，從而帶來(lái)制度體系的適用性問(wèn)題。
3）外部法律的限制。從法律層面來(lái)看，任何公司都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，外部個(gè)人和組織都無(wú)權(quán)干涉企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)行，其中制度體系建設(shè)尤為重要。那么如果母公司希望介入或者干涉子公司制度建設(shè)，就存在如何繞過(guò)法律限制的問(wèn)題。

集團(tuán)化制度體系應(yīng)該包括：統(tǒng)一管理部分、差異化管理部分、空白點(diǎn)管理部分。
統(tǒng)一管理部分：標(biāo)準(zhǔn)制定或管理權(quán)限在集團(tuán)總部的事務(wù)，總部可以統(tǒng)一規(guī)范管理，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的通用制度。
差異化管理部分：下級(jí)公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施的部分，可以在總部框架內(nèi)制定實(shí)施細(xì)則，對(duì)總部制度形成向上支撐。
空白點(diǎn)管理部分：總部無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一管理，下級(jí)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立的制度。

根據(jù)中天華溥集團(tuán)化制度體系，我們將集團(tuán)總部對(duì)某一下屬業(yè)務(wù)單元的管控內(nèi)容分為四個(gè)層次，從小到大分別是零點(diǎn)管理、散點(diǎn)管理、模塊管理、全面管理。
零點(diǎn)管理：集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元在制度管理層面沒(méi)有任何涉及，也就是說(shuō)，在制度管理層面集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元任何領(lǐng)域都不做管理。
散點(diǎn)管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的關(guān)鍵點(diǎn)通過(guò)制度進(jìn)行管理。這些管控點(diǎn)是總部主動(dòng)選擇的，對(duì)集團(tuán)總部的整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生較大的影響。如有些集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的大額資金、大額投資、領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬等進(jìn)行的制度化管理。
模塊管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模塊通過(guò)制度進(jìn)行管理。這些業(yè)務(wù)模塊是總部主動(dòng)選擇的，總部認(rèn)為這些模塊的運(yùn)營(yíng)會(huì)對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生較大的影響。如有些集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模塊的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。
全面管理：集團(tuán)總部認(rèn)為下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)影響很大，屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)，下屬業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生任何風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，而下屬業(yè)務(wù)單元的所有制度都會(huì)影響到業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)營(yíng)，任何領(lǐng)域的放棄都讓集團(tuán)總部放心不下，因此所有領(lǐng)域的管理制度都要納人到集團(tuán)總部的管控內(nèi)容。

根據(jù)中天華溥集團(tuán)化制度體系建設(shè)的基本框架，我們將制度管控強(qiáng)弱程度分為缺位管理、備案管理、審核管理、編制管理四個(gè)層次。
缺位管理：集團(tuán)總部不對(duì)業(yè)務(wù)單元的制度體系做任何管理，任由下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)制度體系并執(zhí)行，集團(tuán)母公司不做任何過(guò)問(wèn)。
備案管理：下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)建設(shè)本企業(yè)的制度體系，編制具體制度，但是必須要將本企業(yè)自行制定的制度體系提交給集團(tuán)總部備案。
審核管理：下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)本單位的制度體系，編制具體制度，但是制度體系框架與具體制度文本必須要提交集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)后，才能正式發(fā)布執(zhí)行，未經(jīng)集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)的制度，是非法的制度。
編制管理：在編制管理模式下，下屬業(yè)務(wù)單元變成一個(gè)純粹的制度執(zhí)行主體，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)下屬業(yè)務(wù)單元的制度體系框架，并負(fù)責(zé)每個(gè)制度的編制工作，經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部編制的制度一經(jīng)下發(fā)就在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部生效，在下屬業(yè)務(wù)單元發(fā)揮監(jiān)督與控制作用，而下屬業(yè)務(wù)單元將不再另行制定制度。在集團(tuán)總部下發(fā)的制度體系之外，下屬業(yè)務(wù)單元所制定的任何制度都不具有法律效力。

根據(jù)中天華溥集團(tuán)制度體系建設(shè)模型，我們將集團(tuán)對(duì)子公司的制度體系建設(shè)模式分為五個(gè)層次，分別為：缺位式管理模式、散點(diǎn)式管理模式、審核式管理模式、模塊式管理模式、一體化管理模式。