在創(chuàng)業(yè)聲潮涌動的時期，無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是意圖未來快速發(fā)展的中小企業(yè)，都面臨著引進外部資本、引進外部投資者的問題，同時帶來了一個副產(chǎn)品就是原本一股獨大的局面將面臨挑戰(zhàn)，股權(quán)多元化的局面由此形成。

股權(quán)多元化帶來的最大問題是創(chuàng)始股東或者是大股東容易失去對企業(yè)的控制權(quán)，隨著對創(chuàng)始股東股權(quán)的不斷稀釋，創(chuàng)始股東在企業(yè)決策中的影響力、表決權(quán)將越來越小，難以對企業(yè)未來的發(fā)展和重大決策施加決定性的影響。這也是許多企業(yè)在引入戰(zhàn)略投資者或者其他股東時所面臨的最大顧慮，從而影響著企業(yè)成長的速度。

作為對公司治理做過相對深入研究的咨詢顧問，我們通過對多家企業(yè)案例的實際分析，總結(jié)出四步有效方法，每一步都環(huán)環(huán)相扣、依次遞進，幫助創(chuàng)始股東在引進戰(zhàn)略投資者時擺脫以上煩惱，從而可以在確保企業(yè)控制力以及獲取企業(yè)發(fā)展資本兩方面能夠一舉兩得。

一、限制對方股權(quán)比例

這一招其實很平常，也是在開展公司治理時最為關鍵的手段與方法，屬于公司治理的頂層設計，主要核心做法就是在引入戰(zhàn)略投資者的時候，將其投資比例牢牢控制在一定的比例之下。在公司治理中，存在著三個比較重要的持股比例，一種是三分之一，只要持股超過三分之一多數(shù)，就擁有對公司某些重大決策的否決權(quán)。也就是說，如果公司新進入股東擁有了對公司重大事項的否決權(quán)，就可以在很大程度上限制創(chuàng)始股東對企業(yè)重大事項的決策權(quán)力，從而削弱創(chuàng)始股東對企業(yè)的控制權(quán)。因此，我們建議如果創(chuàng)始股東不愿意失去對企業(yè)未來方向的準確把握，就要嚴格限制新進入股東的股權(quán)比例，將其他股東的股權(quán)比例限制在三分之一以下，也就是確保自己持有公司的股權(quán)比例超過三分之二多數(shù)。

二、收益權(quán)換控制權(quán)

如果戰(zhàn)略投資者非要持股比例超過三分之一，或者說幾個小股東持股比例之和已經(jīng)超過了三分之一，或者說從企業(yè)發(fā)展資金來看，創(chuàng)始股東需要更大的資本比例來支持公司的未來發(fā)展，從這一點開看，持股比例上創(chuàng)始股東已經(jīng)無法實現(xiàn)絕對的控制權(quán)，就需要在對公司的把控中另謀出路。

在公司治理中，有些權(quán)力是可以交換的，具體做法是，創(chuàng)始股東在引入戰(zhàn)略投資者或者新的股東時，適當放寬對方持股的比例，但是同時可以和對方股東做好約定，主要內(nèi)容是創(chuàng)始股東可以用一部分股權(quán)收益（包括分紅權(quán)與資本增值權(quán)）來換取對方的決策權(quán)。具體做法是，如果戰(zhàn)略投資者持有40%的股權(quán)，那么大股東可以與戰(zhàn)略投資者商議，在重大問題的決策時，戰(zhàn)略投資者只代表30%的投票權(quán)，作為回報，戰(zhàn)略投資者可以享有公司50%的分紅權(quán)與資本增值權(quán)。這種方式屬于一種典型的權(quán)力置換，需要在進行股權(quán)引進時與戰(zhàn)略投資者做好充分協(xié)商，并將協(xié)商的成果寫入到公司章程中，這樣才具備相應的法律效力。

三、降低決策事項所需持股比例

如果戰(zhàn)略投資者不同意這種權(quán)力置換，那么大股東就無法在持股比例上做文章，也就是無法通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的設計來確保自己對企業(yè)的絕對控制權(quán)。在這種情況下，我們提出第三種方式，也就是通過降低在某些重大決策中的持股比例要求的約定來最大限度保障大股東的決策權(quán)。

具體做法是在戰(zhàn)略投資者進入時同時修改公司章程，在修改章程的過程中，大股東有意識的將某些決策事項的投票比例降低，比如說某些關鍵決策事情原本由持有公司股份三分之二多數(shù)以上同意才能通過，當大股東無法實現(xiàn)持股三分之二多數(shù)但超過50%之時，可以在章程中規(guī)定只要持股比例超過50%的股東同意，該決策事項就可以通過實施。這種方法成功的繞開了大股東持股比例無法達到一定比例所存在的治理難題，從而有效的保護了大股東對企業(yè)的絕對控制權(quán)。

四、在董事會里搞定合作伙伴

如果在股東會里無法保證大股東的決策權(quán)力，那么我們還可以將大部分的決策事項下沉，將本來應該由股東會層面決策的事項下沉到董事會層面去決策。而在董事會構(gòu)成以及決策程序中，可以設置有利于大股東的條款，從而使大股東能夠通過控制董事會而間接控制企業(yè)，從而實現(xiàn)了大股東對企業(yè)的絕對控制權(quán)。

比如當年國美電器的創(chuàng)始人黃光裕在入獄之前，在公司章程中設置了一個安排，即如果公司向?qū)粳F(xiàn)有股東之外增發(fā)不超過20%的股份，董事局主席即擁有決策權(quán)力。而黃光裕當時正是國美電器的董事局主席，此舉也是黃通過章程的規(guī)定為自己在公司內(nèi)方便行使權(quán)力設置的一個有利條款。但是天有不測風云，2008年黃光裕螳螂入獄，陳曉取而代之成為國美電器董事局主席。為了抵消黃氏家族在企業(yè)中的影響力，陳曉有效的利用了這一預設條款，與貝恩資本簽訂了不超過20%的定向增發(fā)協(xié)議，從而引起了前幾年轟轟烈烈的“黃陳之爭”。當然，這件事以黃家拿出大筆資金增持、并且利用有效手段阻擊了陳曉的企圖、陳曉黯然退出國美為終結(jié)本，但是其中蘊含的治理之爭也讓外界大飽了一下眼福。

五、結(jié)語

公司治理屬于企業(yè)的頂層設計，也是企業(yè)股權(quán)多元化時必須關注的問題，所有的設計都需要基于對公司章程的深刻理解，通過法律的程序?qū)⒐局卫淼睦砟罾梅蓷l文預埋到公司章程或者各類議事規(guī)則中去。在當今這個依法治企的時代，尊重法理，利用條約保護自身權(quán)利，將日益成為一個主流方式。