阿米巴經(jīng)營是京瓷集團自主創(chuàng)造了獨特的經(jīng)營管理模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

阿米巴隨著京瓷的發(fā)展壯大而成為一個流行的管理話題，而在稻盛和夫成功拯救日航后成為風靡的管理模式。

稻盛式阿米巴概述

稻盛式阿米巴經(jīng)營原理主要分為經(jīng)營哲學、組織劃分和經(jīng)營會計三大部分。經(jīng)營哲學作為指導理念，提倡“人人都是經(jīng)營者”，引導企業(yè)上下一心共同經(jīng)營企業(yè)。通過組織劃分將企業(yè)分成小的阿米巴，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓每個阿米巴獨立經(jīng)營。用經(jīng)營會計協(xié)助全體員工參與的經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的賦權(quán)式經(jīng)營方式，同時讓經(jīng)營者通過會計核算報表能夠及時、清楚地掌握企業(yè)經(jīng)營情況。

拯救日航破產(chǎn)危機

2009年11月13日，日本航空公司（以下簡稱日航）2009年第二季的盈利報告和記錄達1,312億日元赤字。2010年1月19日下午，日航向東京地方裁判所申請破產(chǎn)保護，從而進入由日本政府主導的破產(chǎn)重組程序。由于選擇了法定清算程序，按照日本法律，日航可以借助法律的強制力調(diào)整公司的債權(quán)債務關系，因為適用的會社更生法，銀行放棄了日航的債權(quán)，日航還可以享受每年大額的稅收優(yōu)惠，同時斬斷了政壇之間亂七八糟的關系。另外申請破產(chǎn)保護后，日本政府持有的企業(yè)再生支援機構(gòu)（ETIC）于2010年向日航注資3500億日元，以此保持日航業(yè)務正常運營，支持日航為期3年的大規(guī)模重組計劃。

基于以上背景，稻盛帶著兩位京瓷的董事和自己創(chuàng)造的經(jīng)營哲學——稻盛哲學、經(jīng)營管理系統(tǒng)——阿米巴經(jīng)營出現(xiàn)在日航公司，開始了日航重建工作。

訪談、發(fā)現(xiàn)問題

到日航的第一項工作是進行徹底的訪談。通過訪談，他們發(fā)現(xiàn)在日航找不到經(jīng)營所需要的數(shù)字。存在的問題主要表現(xiàn)為：利潤表要延遲兩個月才能出來，資產(chǎn)負債表基本上沒有；盈利責任承擔主體不明確；找不到每天的銷售額數(shù)據(jù)等。在日航的董事和干部中，多數(shù)人認為安全優(yōu)先于利潤。可以發(fā)現(xiàn)日航內(nèi)部企業(yè)官僚嚴重，缺乏經(jīng)營意識和服務意識是導致經(jīng)營困境的重要原因。

意識改革

日航重建最開始的具體措施是，通過哲學對干部、員工進行意識改革。最早的一次是2010年4月15日，稻盛為公司的執(zhí)行董事和總公司的部長們作了題為《正確、純粹、強烈的愿望和不懈努力是事業(yè)成功的保障》的演講，從而拉開了意識改革的序幕。通過意識改革日航重新修訂了企業(yè)理念和哲學，現(xiàn)在日航的經(jīng)營理念是:日航集團追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為客戶提供品質(zhì)最高的服務，提高企業(yè)價值，為社會的進步、發(fā)展做貢獻。

制度改革

在日航實施意識改革的同時，也并行導入制度的改革。首先，稻盛強調(diào)對數(shù)字的關注。他組織了以削減經(jīng)費為目的的業(yè)績報告會，并提出“用計劃代替預算”的想法。承擔盈利責任的部門，由“以航線為中心”代替了“以機場為中心”的思路，從而確定了組織機構(gòu)改革的著眼點，并在多方討論中形成了新的組織機構(gòu)改革的方案。

日航重建的成效

會社更生法、政府資金支持、稻盛的阿米巴模式，這三者的配合拯救了日航，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈，2011年3月28日，東京地方裁判所結(jié)束對日本航空長達14個月的破產(chǎn)保護程序。2013年日航銷售額增加了238億日元，達到12388億日元，營業(yè)利潤也有300億日元的增加，達到1952億日元；2014年，銷售額是13000億日元，比前一年相比增加了5.7%，是年度計劃的102.9%。

對“利潤”負責的阿米巴模式

從稻盛拯救日航事件中，我們可以看到，阿米巴模式要求每個阿米巴組織都應該為“利潤”負責，而不是只對“動作”負責，從而將經(jīng)營壓力釋放到每個阿米巴組織之中，真正培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。

阿米巴組織與通常的行政組織架構(gòu)不同，由于阿米巴組織實施獨立核算，成本和盈利意識極強，那些極為優(yōu)秀的阿米巴組織，經(jīng)過經(jīng)營實踐的檢驗后，就可能發(fā)展成為獨立部門，甚至成為一種嶄新的事業(yè)組織。因此，企業(yè)CEO的作用就是合理安排好組織的變革，并且在組織中起到全面的協(xié)調(diào)作用。

阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則，即能夠做到：“服務企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務、責權(quán)利一致性”，把企業(yè)整體劃分為一個個能夠自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的阿米巴組織，也因此在阿米巴模式下公司不需要再做任何的預算，不再往各部門壓任何預算指標，而是依靠每個阿米巴組織的自主經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營離不開經(jīng)營理念的基礎。“工具和方法都有與生俱來的缺陷，只有注入靈魂才能成為企業(yè)的助推器。”我們?nèi)粘５臉I(yè)務流程、管理制度、業(yè)績的改善，如果不注入經(jīng)營理念，就是一潭死水，沒有任何意義。在稻盛的成功方程式里，經(jīng)營理念最為重要，企業(yè)上下只有理念相通，才能持續(xù)健康的發(fā)展下去。

本期專家：許風老師

中天華溥管理咨詢公司咨詢顧問，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，擁有多家國內(nèi)大型國有企業(yè)的咨詢實踐經(jīng)驗，曾服務的客戶包括但不限于北京國投信托公司、北京京能新能源公司、中央財經(jīng)大學、北京師范大學、中國機械工業(yè)集團、北京首創(chuàng)股份公司、中國航空集團、北京控股集團等。