阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷集團(tuán)自主創(chuàng)造了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。

阿米巴隨著京瓷的發(fā)展壯大而成為一個(gè)流行的管理話題，而在稻盛和夫成功拯救日航后成為風(fēng)靡的管理模式。

稻盛式阿米巴概述

稻盛式阿米巴經(jīng)營(yíng)原理主要分為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)三大部分。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為指導(dǎo)理念，提倡“人人都是經(jīng)營(yíng)者”，引導(dǎo)企業(yè)上下一心共同經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過組織劃分將企業(yè)分成小的阿米巴，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個(gè)阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)協(xié)助全體員工參與的經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的賦權(quán)式經(jīng)營(yíng)方式，同時(shí)讓經(jīng)營(yíng)者通過會(huì)計(jì)核算報(bào)表能夠及時(shí)、清楚地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

拯救日航破產(chǎn)危機(jī)

2009年11月13日，日本航空公司（以下簡(jiǎn)稱日航）2009年第二季的盈利報(bào)告和記錄達(dá)1,312億日元赤字。2010年1月19日下午，日航向東京地方裁判所申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而進(jìn)入由日本政府主導(dǎo)的破產(chǎn)重組程序。由于選擇了法定清算程序，按照日本法律，日航可以借助法律的強(qiáng)制力調(diào)整公司的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，因?yàn)檫m用的會(huì)社更生法，銀行放棄了日航的債權(quán)，日航還可以享受每年大額的稅收優(yōu)惠，同時(shí)斬?cái)嗔苏g亂七八糟的關(guān)系。另外申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，日本政府持有的企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)（ETIC）于2010年向日航注資3500億日元，以此保持日航業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)，支持日航為期3年的大規(guī)模重組計(jì)劃。

基于以上背景，稻盛帶著兩位京瓷的董事和自己創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——稻盛哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)——阿米巴經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)在日航公司，開始了日航重建工作。

訪談、發(fā)現(xiàn)問題

到日航的第一項(xiàng)工作是進(jìn)行徹底的訪談。通過訪談，他們發(fā)現(xiàn)在日航找不到經(jīng)營(yíng)所需要的數(shù)字。存在的問題主要表現(xiàn)為：利潤(rùn)表要延遲兩個(gè)月才能出來，資產(chǎn)負(fù)債表基本上沒有；盈利責(zé)任承擔(dān)主體不明確；找不到每天的銷售額數(shù)據(jù)等。在日航的董事和干部中，多數(shù)人認(rèn)為安全優(yōu)先于利潤(rùn)?？梢园l(fā)現(xiàn)日航內(nèi)部企業(yè)官僚嚴(yán)重，缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困境的重要原因。

意識(shí)改革

日航重建最開始的具體措施是，通過哲學(xué)對(duì)干部、員工進(jìn)行意識(shí)改革。最早的一次是2010年4月15日，稻盛為公司的執(zhí)行董事和總公司的部長(zhǎng)們作了題為《正確、純粹、強(qiáng)烈的愿望和不懈努力是事業(yè)成功的保障》的演講，從而拉開了意識(shí)改革的序幕。通過意識(shí)改革日航重新修訂了企業(yè)理念和哲學(xué)，現(xiàn)在日航的經(jīng)營(yíng)理念是:日航集團(tuán)追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為客戶提供品質(zhì)最高的服務(wù)，提高企業(yè)價(jià)值，為社會(huì)的進(jìn)步、發(fā)展做貢獻(xiàn)。

制度改革

在日航實(shí)施意識(shí)改革的同時(shí)，也并行導(dǎo)入制度的改革。首先，稻盛強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)字的關(guān)注。他組織了以削減經(jīng)費(fèi)為目的的業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，并提出“用計(jì)劃代替預(yù)算”的想法。承擔(dān)盈利責(zé)任的部門，由“以航線為中心”代替了“以機(jī)場(chǎng)為中心”的思路，從而確定了組織機(jī)構(gòu)改革的著眼點(diǎn)，并在多方討論中形成了新的組織機(jī)構(gòu)改革的方案。

日航重建的成效

會(huì)社更生法、政府資金支持、稻盛的阿米巴模式，這三者的配合拯救了日航，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，2011年3月28日，東京地方裁判所結(jié)束對(duì)日本航空長(zhǎng)達(dá)14個(gè)月的破產(chǎn)保護(hù)程序。2013年日航銷售額增加了238億日元，達(dá)到12388億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也有300億日元的增加，達(dá)到1952億日元；2014年，銷售額是13000億日元，比前一年相比增加了5.7%，是年度計(jì)劃的102.9%。

對(duì)“利潤(rùn)”負(fù)責(zé)的阿米巴模式

從稻盛拯救日航事件中，我們可以看到，阿米巴模式要求每個(gè)阿米巴組織都應(yīng)該為“利潤(rùn)”負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)“動(dòng)作”負(fù)責(zé)，從而將經(jīng)營(yíng)壓力釋放到每個(gè)阿米巴組織之中，真正培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

阿米巴組織與通常的行政組織架構(gòu)不同，由于阿米巴組織實(shí)施獨(dú)立核算，成本和盈利意識(shí)極強(qiáng)，那些極為優(yōu)秀的阿米巴組織，經(jīng)過經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的檢驗(yàn)后，就可能發(fā)展成為獨(dú)立部門，甚至成為一種嶄新的事業(yè)組織。因此，企業(yè)CEO的作用就是合理安排好組織的變革，并且在組織中起到全面的協(xié)調(diào)作用。

阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則，即能夠做到：“服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”，把企業(yè)整體劃分為一個(gè)個(gè)能夠自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的阿米巴組織，也因此在阿米巴模式下公司不需要再做任何的預(yù)算，不再往各部門壓任何預(yù)算指標(biāo)，而是依靠每個(gè)阿米巴組織的自主經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)離不開經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)。“工具和方法都有與生俱來的缺陷，只有注入靈魂才能成為企業(yè)的助推器。”我們?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)流程、管理制度、業(yè)績(jī)的改善，如果不注入經(jīng)營(yíng)理念，就是一潭死水，沒有任何意義。在稻盛的成功方程式里，經(jīng)營(yíng)理念最為重要，企業(yè)上下只有理念相通，才能持續(xù)健康的發(fā)展下去。

本期專家：許風(fēng)老師

中天華溥管理咨詢公司咨詢顧問，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有多家國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于北京國(guó)投信托公司、北京京能新能源公司、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、北京師范大學(xué)、中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)、北京首創(chuàng)股份公司、中國(guó)航空集團(tuán)、北京控股集團(tuán)等。