總有顧問(wèn)跟我抱怨：集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)比較容易，單體公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總是覺(jué)得無(wú)從下手，邏輯思維也平平淡淡。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司總部組織大多數(shù)是根據(jù)管控要求來(lái)的，就是總部管什么事情，就設(shè)什么組織，只要是不管的事情，這些事情所包含的職責(zé)就可以直接放到分子公司層面去了。那么問(wèn)題就來(lái)了，作為直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的單體公司而言，到底應(yīng)該按照什么邏輯來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)呢，單體公司的部門(mén)設(shè)置應(yīng)該遵循什么思路呢？

我們認(rèn)為，應(yīng)該從以下三層思路來(lái)推進(jìn)組織的設(shè)計(jì)工作：

第一步，從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)確定靜態(tài)組織

從根本上說(shuō)，單體公司的組織結(jié)構(gòu)是由行業(yè)特點(diǎn)來(lái)決定的。一家生產(chǎn)企業(yè)與一家地產(chǎn)企業(yè)的組織肯定是不同的，其中不同的部分就是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的部分。生產(chǎn)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)部門(mén)肯定要包括采購(gòu)、設(shè)備、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、工藝等專業(yè)性的業(yè)務(wù)部門(mén)。反過(guò)來(lái)，地產(chǎn)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)部門(mén)肯定要包括土地拓展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、成本、銷(xiāo)售、售后等部門(mén)。乍一看，兩類(lèi)企業(yè)的組織部門(mén)設(shè)置有其相似性的部分，但是更多的體現(xiàn)是形似神不似，每類(lèi)企業(yè)的組織部門(mén)安排都源于自己的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，脫開(kāi)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)看起來(lái)肯定就是外行。

從這一角度來(lái)看，設(shè)計(jì)一家單體公司的組織部門(mén)，首先要按照波特價(jià)值鏈展開(kāi)，通過(guò)波特價(jià)值鏈進(jìn)行組織功能分析，確定一個(gè)行業(yè)到底需要哪些具體的職能，這些職能可以組成哪些部門(mén)，設(shè)計(jì)哪些崗位。

需要我們注意的是，不同行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置相似度較低，而職能部門(mén)的設(shè)置具有較高的相似度，比如每個(gè)企業(yè)都會(huì)具有人力部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、辦公室等，這些部門(mén)或者職能的具備，并不取決于企業(yè)到底歸屬于哪一個(gè)行業(yè)。

第二步，從外部競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)趨勢(shì)決定組織重點(diǎn)

但行業(yè)并不是一成不變的，行業(yè)也會(huì)隨著技術(shù)與外部環(huán)境的發(fā)展發(fā)生變化，此時(shí)就決定了我們的組織應(yīng)該具備外部環(huán)境的適應(yīng)性。比如說(shuō)作為一家工程建設(shè)企業(yè)，在近幾年突然出現(xiàn)了PPP這種模式，由于國(guó)家政策的導(dǎo)向，現(xiàn)在幾乎所有的大型項(xiàng)目都或多或少的在考慮使用PPP的建設(shè)模式。依此看來(lái)，如果一家工程建設(shè)企業(yè)不能在組織上提出適應(yīng)這種變化的結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，很可能在市場(chǎng)上就無(wú)法對(duì)此類(lèi)項(xiàng)目作出快速反應(yīng)，從而失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然還有另外一種變化，這種變化并不會(huì)從部門(mén)設(shè)置的表象上影響組織結(jié)構(gòu)，而是從企業(yè)內(nèi)部職能重點(diǎn)上來(lái)影響公司。比如如果地產(chǎn)行業(yè)從跑馬圈地的階段進(jìn)入到穩(wěn)定發(fā)展階段，之前以項(xiàng)目拓展為核心、以工程建設(shè)為核心的職能重點(diǎn)就會(huì)逐漸向以規(guī)劃設(shè)計(jì)為重點(diǎn)、以成本控制為重點(diǎn)的方向變化。此類(lèi)的職能重點(diǎn)變化并不是表現(xiàn)在部門(mén)的增加與減少，而是表現(xiàn)在某個(gè)部門(mén)規(guī)模、人數(shù)、編制、人才的要求的內(nèi)涵型變化。

這種變化在組織設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出崗位數(shù)量與崗位編制的變化，重點(diǎn)職能部門(mén)崗位設(shè)計(jì)比較細(xì)化，強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度，崗位編制也會(huì)比較多，而非重點(diǎn)部門(mén)恰恰相反。同時(shí)另一個(gè)變化體現(xiàn)在對(duì)崗位能力素質(zhì)要求的變化，重點(diǎn)部門(mén)在人才招聘時(shí)對(duì)學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)的要求會(huì)比其他部門(mén)高，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)薪酬水平的相對(duì)上升。這都是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中所產(chǎn)生的衍生變化。

要做到這一點(diǎn)，需要我們?cè)谠O(shè)計(jì)組織時(shí)分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)，以此來(lái)確定組織的職能重點(diǎn)。

第三步，從公司發(fā)展階段與管理模式來(lái)決定動(dòng)態(tài)組織

如果行業(yè)特點(diǎn)與外部環(huán)境是決定企業(yè)組織設(shè)置的唯一因素，那么在一個(gè)行業(yè)內(nèi)部，所有企業(yè)的部門(mén)設(shè)置就都應(yīng)該是一致的了，就不需要類(lèi)似于咨詢公司的外部服務(wù)機(jī)構(gòu)了，只要從網(wǎng)上抄一抄就可以了。但是事情永遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，我們還需要考慮到每家企業(yè)的不同情況、所處的不同發(fā)展階段對(duì)組織帶來(lái)的影響。

從根本上來(lái)說(shuō)，企業(yè)從小到大都是出于不斷變化的過(guò)程，而在一個(gè)行業(yè)內(nèi)部，不同企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，這都使不同企業(yè)具有不同的組織設(shè)置，即便他們身處同一個(gè)行業(yè)。一般來(lái)講，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，部門(mén)與崗位設(shè)置都不會(huì)非常細(xì)化，喜歡用增加部門(mén)管理寬度與崗位職能寬度的方式來(lái)降低成本，提高協(xié)同。

也就是說(shuō)相對(duì)于大企業(yè)來(lái)講，中小企業(yè)的部門(mén)設(shè)置比較少，能合并就合并，崗位設(shè)置也比較少，能一崗多職就一崗多職，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大時(shí)就宜進(jìn)行崗位細(xì)化管理。崗位細(xì)化管理相當(dāng)于崗位的專業(yè)化管理，由于每個(gè)崗位的職能寬度大大降低，那么就要求崗位深度增加，從而增加崗位的專業(yè)程度，也有可能開(kāi)展精細(xì)化的管理。反之，崗位寬度比較寬的企業(yè)，就難以形成特別專業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

比如說(shuō)，一些企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，喜歡把行政后勤人力放在一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一管理，形成一個(gè)綜合管理部的職能。而當(dāng)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，就會(huì)單獨(dú)設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、后勤管理部三個(gè)部門(mén)，部門(mén)設(shè)置細(xì)化了，部門(mén)里面的崗位也就逐步細(xì)化了。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)于這兩種不同的設(shè)計(jì)方式，其實(shí)這里沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，主要看企業(yè)的發(fā)展階段，也要看領(lǐng)導(dǎo)者如何看待崗位細(xì)化帶來(lái)的員工費(fèi)用上升的問(wèn)題。

當(dāng)然，企業(yè)的管理模式也會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生很大的影響，同一家企業(yè)，或者同一規(guī)模企業(yè)，由于其管理模式的不同也會(huì)帶來(lái)組織的巨大不同。一個(gè)最著名的例子就是聯(lián)想，聯(lián)想從最初的“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略重點(diǎn)向“技工貿(mào)”的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)變時(shí)，三個(gè)字的順序不同，其對(duì)組織帶來(lái)的影響程度就可想而知了，在此估計(jì)各位均有體會(huì)，就不再一一贅述。

總結(jié)一下，單體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該從行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)確定基礎(chǔ)靜態(tài)架構(gòu)、從外部競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)趨勢(shì)確定職能重點(diǎn)、最后從企業(yè)規(guī)模發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)模式確定動(dòng)態(tài)組織架構(gòu)，這才能設(shè)計(jì)出符合企業(yè)運(yùn)行要求的組織結(jié)構(gòu)。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開(kāi)大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。