2018年以來，中天華溥接到的以能力價值付薪為導向的薪酬體系管理咨詢需求比2017年之前增長了近300%，越來越多的企業(yè)在薪酬變革時將視線從崗位價值轉移到能力價值上來。為此，我們覺得，是時候該說一說能力付薪了。

一、為什么要對能力付薪

在我國，能力薪酬古已有之。《貞觀政要》一書中就明確地記載了唐太宗針對能工巧匠（專業(yè)技術人オ），建立獨立于官位序列的俸祿制度的管理思想。現(xiàn)代意義上的能力薪酬計劃則產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的管理實踐，20世紀60年代，美國寶潔公司生產(chǎn)工廠的直線經(jīng)理們?yōu)榱思顔T工學習多項技能，以更好地掌握生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，開發(fā)出了被認為是現(xiàn)代企業(yè)組織中最早的技能工資計劃?？梢?，從一般的歷史性視角來看，按能力付酬并不是什么新鮮事物，但從現(xiàn)代管理學（人力資源管理）意義上來說，能力薪酬的產(chǎn)生、應用和發(fā)展有以下幾個方面的原因。

首先，隨著社會分工的發(fā)展，人類勞動的專業(yè)化與職業(yè)化程度越來越高，這種專業(yè)化要求一方面落實為不同的職位和職業(yè)設計，另一方面則落實為對人們專業(yè)化技能和職業(yè)化素質的要求。為了鼓勵人們的專業(yè)化技能不斷提高，為能力付酬就成為一種自然而然的選擇（這時主要是鼓勵技能的縱向提升）。

其次，由于同種職業(yè)人員的工作性質和內容基本上是相似的，當通過工作職位來區(qū)分其激勵差別變得困難時，基于能力確定報酬等級就成為一種必要的方式。比如，大學教師作為一種職業(yè)，其工作無非包括了教學、科研等一系列內容，這樣寫出來的工作說明書也幾乎是相同的，基于這種“相似性”很高的職位因素去定薪酬，就很難區(qū)分不同教師之間的激勵差別。因此，人們想出了以職業(yè)資格等級來確定基本工資水平的做法，基于能力差異將同一職業(yè)工作性質和內容相同的人員劃分若干等級，比如助教、講師、副教授、教授等，將工資水平與這些職稱等級掛鉤。這里的職業(yè)資格等級、職稱等實際上是一種關于人本身的能力等級。

再次，在分工走向細化帶來效率的同時，每個人的能力發(fā)展也受到了一定的束縛。一些生產(chǎn)性企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其實流水線上的工人可以完成更多的工作（很多生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)線上設置“多能工”），從而創(chuàng)造更高的效率；社會也越來越開始強調人的能力的復合性發(fā)展。這時，能力薪酬則成為激勵人們橫向擴展技能的方式，比如通過推行技能工資來激勵工人掌握生產(chǎn)線上更多專業(yè)技能的做法便是一例。特別是進入知識經(jīng)濟和知識社會以來，相對于體力來說，人的智能在工作中扮演了更加重要的角色。工作對人的心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于一紙職位說明書“照章辦事”的機械化工作方式，組織需要促進人們通過更多的學習來靈活地完成工作；同時，工作內容的豐富化、工作關系的團隊化和復雜化使得對職位進行分析和評價的難度更大。因此，對能力的關注在理念上變得目趨流行，在技術上也變得越發(fā)必要。

最后，隨著人們自我開發(fā)意識的增強，特別是知識性的專業(yè)工作者他們再也不愿意成為僅僅按照說明書來運轉的工作機器。強烈的自我實現(xiàn)機使他們更關注自身能力的提升，他們需要基于能力的激勵措施。

二、能力薪酬的本質和內涵

相對職位薪酬，能力薪酬最大的特征就在于它并不以職位的相對價值來評定任職者的報酬，而是以人本身所具有的知識、技能及素質水平作為薪酬支付的根本基礎，即以人的能力要素作為薪酬支付的直接對象，而無須通過職位要素進行過渡和作為“中介”。

可見，相對于職位薪酬“在其位、取其酬”的基本邏輯和績效薪酬“干多少、得多少”的結果導向，能力薪酬的本質則是一種從人出發(fā)的、直接以人為中心和基點的薪酬方式。能力薪酬為員工提供的誘因主要就在于激勵他們通過不斷學習來提高任職技能和能力，而非鼓勵他們去追求職位的提升；人們獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高下、職位價值的高低。

以人為基礎的薪酬體系的邏輯是：最終的薪酬結構應該更具有靈活性，而且能夠促使人們不斷地學習；報酬的差異是基于人們在與所開展工作相關的技能或能力方面的差別。其實，能力薪酬這種“直接的特點”背后蘊涵著這樣的基本假設：為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好地完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效。它關注對能力的輸入進行把握和激勵，并且相信“有好能力，就有好結果”（注：有時候也可能未必，所以能力薪酬一般會有“補充績效激勵計劃”）。顯然，相對于職位薪酬關注職位價值等級的死板和冰冷、績效薪酬關注績效結果變現(xiàn)的功利和苛刻，能力薪酬似乎蘊涵了更多的人性關懷，直指人自身能力的提高與發(fā)展，因而也被認為是一種充滿了溫情的、以人為本的激勵方式。

企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者、職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)化團隊、咨詢顧問；社會事業(yè)部門中的職業(yè)化人員或專家，如教師、醫(yī)生、法官、律師、文藝工作者；政府部門中的職能官員、研究人員及專業(yè)公務人員，等等，都可以開發(fā)相應的能力薪酬計劃?？梢哉f，無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，無論是專業(yè)技術人員還是職業(yè)管理者，無論其工作狀態(tài)是以體力勞動為主還是以腦力勞動為主，只要我們需要對其能力發(fā)展與提升進行激勵，就可以運用能力薪酬的基本設計思路和方法。

如果把能力薪酬的“關注能力”的內涵導向比做一個支點，基于它生成的設計思路、具體方法和具體工資計劃等一系列薪酬激勵方式就好比延伸而出的枝葉，其應用性的外延是非常豐富的。所以，我們通常所見到的能力薪酬計劃，往住包含了技能工資、知識工資、勝任力工資、補充績效工資等各種工資計劃。這些工資計劃對所需激勵的能力進行了具體界定和把握，從而衍生出各自不同的適用對象及設計操作方法。以下我們就將基于對“能力”本身的分解和界定，導出能力薪酬幾種最主要的工資計劃。

三、能力薪酬基本構成

廣義的“能力”是一個包含了技能、知識和勝任力在內的有層次的結構，于是，針對不同的能力層次，能力薪酬（或稱為廣義的“能力工資”）也就有了相對寬泛的外延：既要激勵人們去學習可用的知識、提高可見的技能，也要引導人們在組織中正確定位、最有效地發(fā)揮個人特質、最有力地強化內在動機。因此，能力薪酬本身就是一個有層次的方案系統(tǒng)，包含了針對不同能力層次的各種相對具體的工資方案和方法。

一圖了解職位薪酬構成與能力薪酬構成的區(qū)別：

在廣義的“能力薪酬”（或“能力工資”）這個范疇下包括了技能工資、知識工資、勝任力工資等主要的工資計劃。這些工資計劃也與前面我們提到的能力的各種層次相對應。

技能工資一般來說主要用于從事專業(yè)技術勞動的員工，也就是我們通常所說的“藍領”技術工人。主要用于鼓勵他們在技能的專業(yè)化上不斷深化（加強技能的深度），成為專家，以及在技能的廣泛性上不斷拓展（擴展技能的廣度），以具備更多的技能，而這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯(lián)系。

知識工資通常和技能工資有著密切的聯(lián)系，因為技能工資計劃在鼓勵員工學習多種技能時都需要與相應的培訓計劃緊密掛鉤，因此，知識工資和技能工資也往往被認為是同一種工資體系。純粹的知識工資計劃是直接基于培訓設置的課程模塊來支付報酬的，也有的以結合了技能等級和知識等級的任職資格系統(tǒng)作為報酬基礎。

勝任力工資往往被應用于企業(yè)中的中高級管理者、技術專家等層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人オ，關注對他們的深層素質、內在特質與動機的開發(fā)與引導。素質模型為這種能力工資計劃提供了方法基礎，但因操作難度大、開發(fā)周期長、成本較高等原因，在管理實務中，這種能力工資的開發(fā)方法尚未形成穩(wěn)定的主流方法體系。

此外，還要說明的一點是，以上各種能力工資計劃幾乎都是應用于基本工資層面的，強調以技能、知識和勝任力作為基本工資的支付基礎而且，在這種以人為基礎的技術體系下，以上各種基本工資計劃往往都只能作用于個人而非團體，用于激勵能力和行為過程而難以控制績效結果。因此，從一個整體性的薪酬方案來看，相應的團隊激勵計劃（如收益分享計劃、目標分享計劃等）或特別設計的績效獎勵計劃（一些將能力過程和績效結果聯(lián)系起來的可變薪酬計劃）往往被用來對以上各種能力工資計劃進行補充，即上圖中所提到的“可選模塊”。

四、能力薪酬設計的技術路線

下圖展示了一個完整的能力薪酬技術路線：

我們可以發(fā)現(xiàn)，左上方基于“能力”所展開的四個步驟，實際上是完成了對“能力”價值等級標準的設定，右上方基于“人”所推行的三個步驟，是為了明確具體的個人處在哪個能力水平上；兩者相互對應，便可以得出針對具體個人（或群體）的能力工資方案。相應地，“能力”線上的四個方面和基于“人”的三個方面，都可以成為調節(jié)能力薪酬的主要變量。企業(yè)所需能力的界定、類別、等級、定價等要素發(fā)生了變化，能力薪酬計劃當然就要相應地作出調整；同樣，激勵對象本身的培訓課程、培訓成績及能力鑒定等級的變化也會對能力薪酬計劃產(chǎn)生影響。為了彌補能力薪酬計劃往往關注個人能力而忽路團隊績效、關注能力過程而非績效結果的缺陷，我們可以設計相應的團隊激勵計劃或與能力掛鉤的績效獎勵計劃，作為對能力基礎工資的有益補充。

五、能力薪酬計劃設計的方法

（一）技能工資與知識工資的設計方法

對于技能工資和知識工資目前主流的設計方法是“階梯定價法”：即通過給具體的技能條目賦予點值，將技能與薪酬更加細致地聯(lián)系起來。下圖給出了一個相對細致、完整的技能工資方案（來源于2016年華溥案例）。

如圖所示，使用該計劃的公司將技能劃分為基礎技能、核心技能及可選技能三大類，將支付對象的技能等級分為五等。右邊的表格顯示了每一類技能中具體的培訓計劃和技能條目。新入門的員工被要求必須完成基礎技能中的培訓課程，培訓后通過鑒定，具備了所有基礎技能的人員可成為一級技術員，此時他可以享受44元／小時的工資水平。如果他還想拿到二級技術員57元／小時的工資，就必須在核心技能內選擇總點數(shù)為90點的技能條目，一且經(jīng)鑒定獲得了這些技能，他便成為二級技術員，這樣就可以拿到更高的工資了。依此類推，為了獲得更高的技能等級和工資水平，員工必須不斷學習并掌握達到點數(shù)要求的核心技能及相應的可選技能，達到四級的技術員則掌握了所有的核心技能（總365點）和8項可選技能，他便成為了一個可以完成或參與任何一項任務的技術能手。顯然，這種階梯式的技能工資計劃可以激勵員工一步步地去掌握更多的技能本領。

同時我們可以發(fā)現(xiàn)，技能工資計劃與相應的培訓計劃是密切聯(lián)系的，具體技能項目的獲得一般都要求通過各種方式的培訓和鑒定來確認。因此，在上述案例中，我們直接將工資水平與培訓計劃的課程設置聯(lián)系起來，這些被定了價的課程等級，即所謂的課程模塊，本質上就是技能模塊的變形，將技能階梯模型中的技能類別和條目轉化為培訓課程的類別和項目，如下圖所示。

（二）勝任力工資的設計方法

前兩種工資計劃的基本設計方法都可以在能力工資計劃中綜合使用。它們與勝任力工資最重要的區(qū)別在于，這里所要激勵的“勝任力”與組織的價值觀和戰(zhàn)略目標等層面的要求更加接近，其來源并非具體的工作內容和技術要求。因此，需要以能力素質模型的開發(fā)為基礎，以下為某企業(yè)人力資源部經(jīng)理/副經(jīng)理的能力素質開發(fā)標準（來自2016年華溥案例）。

在本案例中，我們將勝任力等級分為1-4個等級，并對員工進行能力評價。以該崗位管理能力素質中的“團隊建設與領導力”為例，評價后與薪酬的對應如下表所示：

所有能力評價完畢后，薪點總和乘以薪酬率即可得到所對應的勝任力寬帶等級。這樣，就把該員工的勝任力工資計算出來了。

此外，由于勝任力工資的適用對象主要是中高層的經(jīng)營管理者和技術專家，企業(yè)會特別強調與這些核心人力建立長期、深入的聯(lián)系，因此，可以考慮職業(yè)生涯體系相聯(lián)系的勝任力工資。不同職業(yè)生涯階段的能力要求不同，工資設計參數(shù)就改變了，以下為員工職業(yè)發(fā)展階段的一般特征（來自美國學者Dalton、Driver、Boyatsis的研究成果）。

總之，勝任力工資計劃關注與戰(zhàn)略層面相聯(lián)系的人的深層特質和潛力，而非與具體工作相聯(lián)系的技能，是為比較抽象的“能力”買單。素質模型方法為它提供了有關能力分析、提取、界定、分級和動態(tài)維護的方法。而且，企業(yè)似乎更加關注“如何確定勝任力”，素質模型方法也越來越流行。

（三）基于任職資格的能力工資綜合設計

以上分別介紹了側重于技能、知識和勝任力的工資計劃的設計方法，這里介紹一種將各種能力層級進行綜合考慮的工資計劃，即基于任職資格的能力工資計劃。任職資格體系其實是將有關任職者所需的知識技能、經(jīng)驗、勝任力等各方面的“能力”要素進行整合、分類、分級的能力體系。

在企業(yè)內部，任職資格體系一般都基于職類、職種（職位簇）來進行分類梳理和設計，針對各類專業(yè)人員建立其任職資格序列等級（技術序列、銷售序列、生產(chǎn)序列等），任職資格序列的每一等級都對應著具體的知識技能、經(jīng)驗和勝任力等能力要求，這些能力要求的等級描述一般會作為進行職稱評定的標準，通過評定的人員即獲得相應的職稱等級。基于任職資格的薪酬以任職資格等級作為薪酬支付的基礎，薪酬水平與內部任職資格等級密切掛鉤，下圖為某企業(yè)任職資格與薪酬對應表（來自2016華溥案例）。

（四）能力工資計劃的9個關鍵點

六、從職位薪酬到能力薪酬的過渡方法

前面介紹了能力薪酬及各種典型能力工資計劃的設計方法。如果一切從零開始，并且要設計一套比較純粹的能力薪酬，那么以上介紹的各種方法基本上都是適用的。但開發(fā)純粹的能力薪酬的成本是比較高的，中天華溥在管理咨詢的實踐中，探索了一些更加折衷的、簡便的辦法一一特別是基于體系相對成熟的職位薪酬來強化“能力”的過渡性方法，往往更易操作，也更有效。以下我們將介紹三種在實務操作中比較常用的兼顧了職位因素和能力因素的過渡性薪酬設計方法。

（一）在職位評價中提高能力要素的權重

眾所周知，在設計職位薪酬時很重要的一步是進行職位評價，而其中關鍵的一個方面便是對職位評價要素的選取、界定、賦值和設置權重。目前比較流行的職位評價方法基本上都包含著多維度的評價要素，如海氏公司的職位評價要素和IPE系統(tǒng)的職位評價要素。我們可以發(fā)現(xiàn)，其實各種職位評價體系中的報酬要素，除了包含與職位相關的要素之外，也幾乎都包含了一定分量的能力要素。因此，在職位評估的過程中對評估要素進行權重設置時，職位要素的比重便會相對較大。當然，這里也就出現(xiàn)了我們可以調節(jié)的空間：如果需要強化對任職者能力的激勵，可以通過加大評價要素中能力要素的比重來實現(xiàn)這一目的。我們以Hay/IPE職位測評工具為例：

上面海氏的評價模型自帶技能與知識維度，加大該維度的權重即可。即以“下山型”的權重結構為主進行測評。

上面餅狀圖是IPE評價模型中降低“對企業(yè)影響”這一評價因素，提高“溝通技巧”和“任職資格”的權重，來實現(xiàn)能力導向付薪的目的。

這種改變權重的方式思路簡單，操作上難度也不大，但需要就權重的改變做出明確的說明以讓人信服。

（二）以職位價值評價定薪等，以能力評價定薪級

這種過渡性方法在思路上也比較簡單，即首先通過職位評價的一系列步驟得出職位的相對價值（薪等），然后針對人的能力評價來確定任職者個體具體的薪酬水平（薪級）具體位置。

這是一種兼容職位評價和能力評價的方法。特別是針對那些在職位評價中“位置不好放”的職位，或者是在不得不考慮人的自身因素的情況下能力評價就能夠為靈活調整薪酬提供依據(jù)和方法。兩種評價方式共同發(fā)力、相互有效支撐是使用這種方法的理想局面。但是，這種方法的操作比較復雜，必須經(jīng)過兩次評價（整體性的職位評價和針對任職者個體的能力評價），相應的技術成本、溝通成本就會相對較大。讓員工同時認同和接受兩套評價體系，是一件非常困難的、需要大量解釋和溝通的事情。另一個問題是，這種方法既評估了職位價值也評估了能力水平，從評價的角度看的確是非常完整了，但是，薪酬的激勵導向到底側重于哪個方面？哪個更重要？這可能使得薪酬的激勵導向不夠鮮明。

（三）對應于職位等級開發(fā)基于任職資格等級的寬帶薪酬

這種方式通常在針對某專業(yè)序列人員開發(fā)基于任職資格的薪酬時使用，是針對某序列人員將職位薪酬轉化為任職資格薪酬的常用方法。這種方法的使用有個前提，即要求組織已經(jīng)比較系統(tǒng)地完成了職位評價工作，得出了基本的職位工資結構，這樣便可以職位等級作為該序列人員任職資格等級的內部參照系，作橫向對應。

這其實就是我們在前面介紹基于任職資格的薪酬時所提到的內部參照的方法，一個新的任職資格開發(fā)出來以后，如何基于任職資格等級來定薪酬呢？最簡便的做法就是將其與原來的層次相當?shù)穆毼坏燃夁M行對照和對應。如下圖中級職稱的工資帶覆蓋了職位序列中一至五的工資帶，使職稱工資帶呈現(xiàn)出寬幅化的趨勢。在確定薪酬水平時，通常會采用均值或中位數(shù)作為對應基準進行定位（即使得一級任職資格工資帶的均值或中位數(shù)等于職位序列中一至五級工資帶的均值或中位數(shù)），這時評上一級任職資格的任職者便可拿到這個均值或中位數(shù)水平的基本工資，同時隨著其績效的實現(xiàn)狀況而獲得在一級任職資格工資帶內浮動的績效工資（不超過一級任職資格工資帶的上、下限）；在員工能力提升并獲得認證一一評上二級任職資格后，他便可拿到二級任職資格工資帶的基本工資（這個值是與職位序列中六至九級工資帶的均值或中位數(shù)相對應的），同時在二級職稱工資帶內獲得浮動的績效工資。這種采用對應基準確定、設計任職資格薪酬的做法，同時實現(xiàn)了職位、能力與績效這些要素的綜合處理。

以上我們介紹了三種來自實踐的、基于職位薪酬實現(xiàn)能力薪酬設計的過渡性方法。相信更多、更好的能力薪酬設計方法將在管理實踐中被進一步開發(fā)出來。

七、結束語

我們國家一直以來就是一個重視人的價值國度，能力薪酬也絕不是當下互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，即便在計劃經(jīng)濟時期的工資分配制度中也已對能力工資進行了深度探索，后續(xù)汪老師會向大家分享我國工資制度沿革與改革。

PS—知識點掃盲：

在眾多薪酬咨詢項目的實操中，我們發(fā)現(xiàn)很多人分不清薪酬結構與薪酬構成。本文多次提到這兩個概念，在此做一下說明。

1、薪酬結構是一種比例關系。我們認為可以從兩個角度來認識這種比例：①各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平；②工資率，也就是職位評價體系或能力評價體系的點數(shù)與薪酬數(shù)額的對應關系，單位是“點/元”。比如某企業(yè)年度薪酬預算總額為2500萬元，職位評價總點數(shù)為175000點，則工資率（薪酬結構）為143元/點。這兩種視角其實都是對內部公平性的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。

2、薪酬構成是一種形態(tài)。即一個崗位的薪酬總額是由哪幾個部分構成的，比如我們上面所說的，能力薪酬由知識工資、技能工資、勝任力工資、補充績效工資及其他福利構成。

 

作者：汪澤  中天華溥華東區(qū)負責人，企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)人力資源管理師，6年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務的客戶包括但不限于：中交集團，華翰集團，成都硅寶科技股份有限公司，廣東廣業(yè)集團，烽火科技集團，北京新航城控股，三洋鐵路集團，湖北華電電力，中國汽車工業(yè)協(xié)會，中鐵隧道，藝海建筑。