2019年下半年公司連續(xù)啟動了7個三項制度改革項目，本人也負(fù)責(zé)并參與到其中一個公司的三項制度改革項目工作中，在新冠肺炎疫情導(dǎo)致的“全民禁足”這段時間，重溫案例，算是對工作過程進(jìn)行一個總結(jié)或回顧。

眾所周知，國企改革并不是新鮮事物，自改革開放以來，國有企業(yè)三項制度改革的腳步就一直在探索和實踐的路上，歸納起來，可以概括為四個階段。

第一階段

指改革開放后到1991年，是三項制度改革的探索起步階段，標(biāo)志事件如開始的擴(kuò)權(quán)讓利改革、1985年打破八級工資制、1986年實施勞動合同制等?？偟膩碚f，這一階段國有企業(yè)在三項制度改革方面做了一些點(diǎn)狀探索，積累了部分實踐經(jīng)驗，為計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提供了思想認(rèn)識方面的準(zhǔn)備。

第二階段

1992年-2002年，標(biāo)志性事件如1992年的破“三鐵”----打破“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵工資”。1993年實施的工效掛鉤、1997年實施“減員增效、下崗分流”等工作。2001年3月，國家經(jīng)貿(mào)委會同人事部、勞動和社會保障部制定和發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度的改革意見》，再一次把企業(yè)內(nèi)部改革提上深化國有企業(yè)改革的議事日程。這一階段三項制度改革進(jìn)入了全面推進(jìn)階段，國企解困是這輪改革的主題，通過三項制度改革，企業(yè)分流富余人員，精簡高效，提高了國有企業(yè)的競爭力。

第三階段

2003-2012年，隨著國務(wù)院國資委的成立，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)，在國資委的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的內(nèi)部人事、勞動和分配三項制度。對如何管理國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、如何調(diào)節(jié)國家、企業(yè)、職工三者收入分配關(guān)系，做了很多有益探索，其中標(biāo)志性事件包括2010年起改革原有的工資總額決定方式，由工效掛鉤改為工資總額預(yù)算制等，這一階段國有企業(yè)三項制度改革艱難推進(jìn)、逐步完善。

第四階段

2013年-至今，三項制度改革進(jìn)入了攻堅階段。2013年11月，黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全民深化改革若干重大問題的決定》指出，要深化（國有）企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。

2015年在國企改革的具體方案，即《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中指出，國有企業(yè)改革的目標(biāo)，是要“（在2020年）國有企業(yè)公司體制改革基本完成，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)取得積極進(jìn)展，法人治理結(jié)構(gòu)更加健全，優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場化機(jī)制更加完善”。

2016年國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，對中央企業(yè)制度改革又提出了具體要求。本輪國企改革重在推進(jìn)國企的市場化，包括管理體制的市場化、內(nèi)部管理的市場化等。

從上述發(fā)展歷程來看，國企三項制度改革一直在探索、實踐，再探索、再實踐的路上。目前，大多數(shù)的國企也按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求在勞動、人事、分配三項制度方面進(jìn)行了積極的探索，但實際情況還是存在有些地方企業(yè)改革工作推進(jìn)緩慢或說的多做得少。深化三項制度改革是企業(yè)經(jīng)營的一場深刻變革，事關(guān)企業(yè)發(fā)展和每個員工的切身利益，因此，首要任務(wù)是打牢三項制度改革的“根基”。從三項制度改革重點(diǎn)來看，是要推進(jìn)企業(yè)“瘦身健體、提質(zhì)增效”，其基本做法就是“壓”和“減”（壓縮管理層級和精簡機(jī)構(gòu)和人員），因此，積極開展組織機(jī)構(gòu)與崗位的優(yōu)化是三項制度改革的基礎(chǔ)工作。

一、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各組織職能分配的一種體現(xiàn)，它源于戰(zhàn)略，同時又服務(wù)于戰(zhàn)略。在三項制度改革背景下，本人認(rèn)為在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計前期的總體思考不可缺，必須系統(tǒng)地考慮國資委、集團(tuán)總部等上級單位的改革要求、公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)匹配以及綜合考慮目前企業(yè)組織運(yùn)營中存在的主要問題進(jìn)行設(shè)計。具體程序總結(jié)為以下三點(diǎn)。

1、開展行業(yè)價值鏈與組織功能分析

首先，從行業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈進(jìn)行分析，梳理該行業(yè)在管理活動以及業(yè)務(wù)活動中應(yīng)該需要或具備哪些組織職能，作為組織設(shè)計的第一步參考。其次，結(jié)合組織功能分析、目前組織運(yùn)營中存在問題，找補(bǔ)關(guān)鍵職能模塊中空白、交叉、重疊以及需要強(qiáng)化或合并的關(guān)鍵職能。針對問題提出組織優(yōu)化的改革方向。

2、分析層次結(jié)構(gòu)與職權(quán)結(jié)構(gòu)，明確總分定位

國有企業(yè)規(guī)模較大，一般為多管理層級的管理架構(gòu)，因此，管理定位問題的明確是非常重要的，通俗來說，就是組織架構(gòu)下需設(shè)多少個層級？對其管控的程度？以及清晰界定每個層級的角色定位等（例如，2級管理架構(gòu)下總部應(yīng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)、政策標(biāo)準(zhǔn)、流程制度的制定和監(jiān)督等；分公司/基層單位應(yīng)該負(fù)責(zé)經(jīng)營目標(biāo)、政策標(biāo)準(zhǔn)、流程制度的落實與執(zhí)行等）。在組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化過程中，企業(yè)應(yīng)本著高效原則，結(jié)合同行業(yè)效益優(yōu)良、管理先進(jìn)的標(biāo)桿單位以及根據(jù)企業(yè)目前的改革能力和未來業(yè)務(wù)發(fā)展選擇管理層次，并明確總分之間的功能定位與核決權(quán)限。

3、分析橫向結(jié)構(gòu)，設(shè)置合理的部門

部門設(shè)置臃腫是大部分國企存在的問題，容易形成部門墻，造成部門與部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致組織反應(yīng)遲緩、效率低下等。建議應(yīng)系統(tǒng)考慮組織工作的相關(guān)性以及連續(xù)性，逐一把組織需要完成的工作按照流程思路進(jìn)行分解來優(yōu)化部門的設(shè)置。另外，如果是作為集團(tuán)總部，建議組織的分工可以進(jìn)行適當(dāng)細(xì)化，這樣能夠利于總部的精細(xì)化管理。若作為2級或3級單位則應(yīng)該考慮對集團(tuán)總部職能上的對接，做到上面有什么職能我們對接什么職能就好，而不是上面有什么部門我們同樣設(shè)置一個部門來對接，力求做到組織真正的“瘦身”。

部門確定后，以交叉或并行的方式開展橫向到邊縱向到底的部門職責(zé)梳理，再將其梳理成果進(jìn)行固化成企業(yè)的“部門職責(zé)說明書”。

二、組織崗位設(shè)置

崗位的設(shè)置工作應(yīng)該在部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)置上，在優(yōu)化或設(shè)置過程中應(yīng)該遵循以下六個方面。

1、對原有崗位展開梳理與分析

在開展組織崗位設(shè)計階段，應(yīng)對企業(yè)目前崗位設(shè)置情況進(jìn)行全面梳理，清楚企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了哪些崗位？這些崗位名稱是什么？具體負(fù)責(zé)哪些工作職責(zé)以及該崗位對應(yīng)的人都有誰等。同時分析有哪些崗位工作內(nèi)容或職責(zé)發(fā)生了改變，是否有新的崗位出現(xiàn)，有些原來崗位是否還有需要，為組織崗位設(shè)計工作提供有力基礎(chǔ)。

2、崗位設(shè)置要以效率為先

在崗位設(shè)置時，應(yīng)首先考慮企業(yè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作速度、效率以及對客戶的反應(yīng)速度，將提高效率、提高客戶滿意度，作為崗位設(shè)置的第一標(biāo)準(zhǔn)。

3、做到因事設(shè)崗

要強(qiáng)調(diào)崗位設(shè)置與工作的緊密度，從“理清該做的事”入手，以“事”定崗、以“崗”定人，設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展，同時也要考慮工作負(fù)荷量，在不影響員工身心健康前提下，最大可能發(fā)揮崗位的職責(zé)空間。

4、崗位數(shù)量應(yīng)保持精簡

崗位設(shè)置應(yīng)做到人盡其能，最大程度發(fā)揮人的能力和作用，不浪費(fèi)人力資源，對任何崗位能用一人就不用兩人。一來最大限度節(jié)約人力成本，降低企業(yè)負(fù)擔(dān)，；二來減少工作過程中信息傳遞的層次，提高工作效率；三是數(shù)量精簡的崗位，能夠減小管理的幅度和復(fù)雜性，便于管理的操縱和協(xié)調(diào)，提升企業(yè)或組織的效率和凝聚力。

5、確立崗位任職資格

崗位任職資格的確立不用盲目追求高學(xué)歷、高標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行崗位分析時，一是建議對完成該崗位工作需要的任職人員的要求只要達(dá)到完成其工作的學(xué)歷、知識水平以及資歷就可以了；二是要以績效為導(dǎo)向。規(guī)定在此任職資格要求下，崗位需要達(dá)到一定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，在對其崗位任職人員進(jìn)行符合性測試時可以以績效標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)進(jìn)行；三是要考慮現(xiàn)有公司任職人員資歷的實際情況，不能完全脫離了現(xiàn)有人員的整體素質(zhì)；最后，還要符合企業(yè)發(fā)展階段的需要，比如，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期等每個階段對崗位人員任職標(biāo)準(zhǔn)要求是不一樣的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行靈活變動。

6、形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系

完成組織崗位的優(yōu)化設(shè)計后，需要用簡潔明了的語言對崗位名稱和崗位職責(zé)范圍做明確規(guī)定，必須采用嚴(yán)謹(jǐn)語言進(jìn)行描述，避免含糊不清，對職責(zé)相同的崗位做到稱謂統(tǒng)一，避免不同崗位的職責(zé)相同或相似，最后形成企業(yè)“崗位說明書”。

總結(jié)：在組織結(jié)構(gòu)與崗位優(yōu)化時，還應(yīng)本著穩(wěn)定局面，不因過渡變革影響企業(yè)的經(jīng)營工作，可設(shè)計組織機(jī)構(gòu)的過渡方案，實行分步走來逐步過渡。當(dāng)然，在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位優(yōu)化設(shè)置問題上，也不能一言以概之，一定是根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計；但最主要的核心應(yīng)力爭做到組織最優(yōu)、崗位最少、效率最高才是組織管理的最終目標(biāo)。企業(yè)只有設(shè)立科學(xué)合理的組織機(jī)構(gòu)與崗位體系，才能確定具體的人員編制和能力要求，才能為人員的評聘、分流、薪酬調(diào)整打好基礎(chǔ)，也是為推進(jìn)“三能”機(jī)制打下基礎(chǔ)。

作者：祖雪梅 中天華溥高級項目經(jīng)理。4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，曾在華潤萬家等知名企業(yè)擁有5年以上企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，理論功底扎實，擁有多家國內(nèi)大型國有企業(yè)的咨詢管理經(jīng)驗，擅長領(lǐng)域為人力資源的全模塊管理。曾服務(wù)的典型客戶及項目包括但不限于：國網(wǎng)安徽省電力公司（基于“積分制”考核的班組激勵約束機(jī)制建設(shè)咨詢項目）、北京新航城控股有限公司（人力資源規(guī)劃咨詢項目）、廣西投資集團(tuán)方元電力有限公司（戰(zhàn)略、管控、組織與薪酬績效管理項目）、武漢常青陽光幼兒園（組織、流程、績效管理優(yōu)化項目）、國網(wǎng)河南經(jīng)研院（能力素質(zhì)模型建構(gòu)及隊伍能力提升規(guī)劃研究項目）、山東金橋集團(tuán)（全面管理提升項目）、湖南永州公交集團(tuán)（企業(yè)文化建設(shè)項目）、咸陽寶石鋼管鋼繩有限公司（戰(zhàn)略落地指標(biāo)體系構(gòu)建項目）、泰山電力有限公司（組織架構(gòu)、薪酬與績效體系設(shè)計管理咨詢項目）等。