在將管控條線(xiàn)之前，先和各位讀者回顧的一下管控體系框架。在《再談集團(tuán)管控體系構(gòu)建的思路與全景導(dǎo)圖》文字中將管控管控框架分為3+1，即3條主線(xiàn)（治理、控制、賦能）和一個(gè)運(yùn)行平臺(tái)（組織架構(gòu)）。上篇文字也和讀者們講述了治理?xiàng)l線(xiàn)，本文將重點(diǎn)介紹一下控制條線(xiàn)。

控制條線(xiàn)主要是做什么的呢?？刂茥l線(xiàn)與治理?xiàng)l線(xiàn)不同，治理?xiàng)l線(xiàn)是將母子公司的管控通過(guò)法理層面來(lái)設(shè)計(jì)，在法理上獲取更多的剩余控制權(quán)，主要通過(guò)子公司的公司章程、董事會(huì)干預(yù)、重大事情決策前置等方式對(duì)以后要行使或可能行使的權(quán)力在法理里面進(jìn)行提前的約定。

控制條線(xiàn)是在法理之外，由治理延伸出出資人對(duì)子公司的制度安排權(quán)，體系設(shè)計(jì)權(quán)，在企業(yè)管理層面通過(guò)提前約定獲取更多的控制權(quán)。由此可以看出，控制條線(xiàn)是對(duì)治理?xiàng)l線(xiàn)的補(bǔ)充，治理?xiàng)l線(xiàn)比控制條線(xiàn)更具有權(quán)威性。但無(wú)論是治理?xiàng)l線(xiàn)還是控制條線(xiàn)，其目標(biāo)都是通過(guò)建立一套規(guī)范的管理規(guī)則，使集團(tuán)整體在這種規(guī)則下達(dá)到效率最大化、效益最大化。

管控條線(xiàn)設(shè)計(jì)

大多數(shù)企業(yè)，對(duì)子公司的管控，多為事前請(qǐng)示、事后匯報(bào)，缺少事中控制，在控制條線(xiàn)需考慮事前、事中、事后控制而建立管控體系。所以管控條線(xiàn)下又包括多條二級(jí)管控條線(xiàn)。事前控制包括戰(zhàn)略管控條線(xiàn)、預(yù)算管控條線(xiàn)、計(jì)劃管控條線(xiàn)、制度管控條線(xiàn)等方面的設(shè)計(jì)；事中控制包括運(yùn)營(yíng)管控條線(xiàn)、監(jiān)督管控條線(xiàn)、調(diào)節(jié)管控條線(xiàn)等方面的設(shè)計(jì)；事后控制包括審計(jì)管控條線(xiàn)，稽核管控條線(xiàn)，績(jī)效管理管控條線(xiàn)等方面的設(shè)計(jì)。

為了更加清晰企業(yè)管控內(nèi)容，我們可以通過(guò)波特企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)怯蛇~克爾·波特(Michael Porter)于1985年提出，他將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)基本職能活動(dòng)包括：人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。

波特價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D

通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的整體分析，可以明確集團(tuán)總部和各公司在業(yè)務(wù)鏈條的分工和在職能上的管理模塊，可以初步形成對(duì)子公司管控條線(xiàn)及每條管控條線(xiàn)的基本職能。根據(jù)明確的管控基本職能，形成管控條線(xiàn)的二級(jí)管控條線(xiàn)。

某集團(tuán)管控基本職能

某集團(tuán)管控條線(xiàn)的二級(jí)管控條線(xiàn)

在明確了管控基本職能和二級(jí)管控條線(xiàn)后，是不是對(duì)所以子公司直接按條線(xiàn)進(jìn)行管控呢?？偛繉?duì)每個(gè)子公司的管控條線(xiàn)多少是受母子公司特征影響的。母子公司特征包括母公司特征、子公司特征、母子公司組合特征。在實(shí)際操作中，我們根據(jù)具體的母子公司特征選定影響因素。下面是某集團(tuán)的管控條線(xiàn)分析。

某集團(tuán)管控條線(xiàn)影響因素分析

進(jìn)一步對(duì)母公司特征、子公司特征和母子公司特征進(jìn)行深入分析和評(píng)分，根據(jù)分析和評(píng)價(jià)結(jié)果，來(lái)確定母子公司的二級(jí)管控條線(xiàn)及具體管控深度，管控條線(xiàn)是明確管控寬度問(wèn)題，管控深度是解決管多深的問(wèn)題。下圖為某集團(tuán)母公司特征的分析。

某集團(tuán)管控條線(xiàn)母公司特征分析

某集團(tuán)二級(jí)管控條線(xiàn)

根據(jù)母子公司情況，我們可以將管控深度分為四個(gè)層級(jí)：下屬公司自主決定、總部備案、總部審核、總部制定。

管控深度層級(jí)

控制條線(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整

隨著母子公司的管理水平、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等因素的變化，管控的寬度和深度需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

我們可以通過(guò)管控整體和管控條線(xiàn)兩層次評(píng)估來(lái)實(shí)現(xiàn)管控的動(dòng)態(tài)調(diào)整。整體評(píng)估可以根據(jù)管控評(píng)估模型對(duì)子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，條線(xiàn)評(píng)估是整體評(píng)估完成后，各條線(xiàn)負(fù)責(zé)人對(duì)所管理?xiàng)l線(xiàn)提出管控意見(jiàn)。

管控寬度確定：通過(guò)定期對(duì)母子公司情況進(jìn)行評(píng)估，從而從整體上確定管控模式。

評(píng)估維度

管控深度確定：在整體管控模式確定情況下，對(duì)每條管控條線(xiàn)的管控深度進(jìn)行確定。

管控深度評(píng)估維度

總結(jié)：總體來(lái)看集團(tuán)管控條線(xiàn)的設(shè)計(jì)不僅受集團(tuán)整體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)的影響，母子公司管理水平、企業(yè)文化等因素也影響管控條線(xiàn)的設(shè)計(jì)。因此，我們需要通過(guò)多層次的評(píng)估來(lái)確定管控寬度和深度。同時(shí)，根據(jù)母子公司管控環(huán)境的變化，進(jìn)行管控條線(xiàn)的動(dòng)態(tài)調(diào)整也是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

作者：張乾惠 中天華溥高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，4年企業(yè)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，曾服務(wù)的客戶(hù)包括但不限于中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)、國(guó)網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國(guó)網(wǎng)電動(dòng)汽車(chē)服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國(guó)家電網(wǎng)青海省電力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、國(guó)科恒泰(北京)醫(yī)療科技股份有限公司、北京朝陽(yáng)區(qū)社區(qū)青少年教育培訓(xùn)中心、亙?cè)禺a(chǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、華能泰山電力有限公司、南京江北新區(qū)中央商務(wù)區(qū)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)有限公司、南水北調(diào)東線(xiàn)總公司等。