在將管控條線之前，先和各位讀者回顧的一下管控體系框架。在《再談集團(tuán)管控體系構(gòu)建的思路與全景導(dǎo)圖》文字中將管控管控框架分為3+1，即3條主線（治理、控制、賦能）和一個(gè)運(yùn)行平臺（組織架構(gòu)）。上篇文字也和讀者們講述了治理?xiàng)l線，本文將重點(diǎn)介紹一下控制條線。

控制條線主要是做什么的呢。控制條線與治理?xiàng)l線不同，治理?xiàng)l線是將母子公司的管控通過法理層面來設(shè)計(jì)，在法理上獲取更多的剩余控制權(quán)，主要通過子公司的公司章程、董事會干預(yù)、重大事情決策前置等方式對以后要行使或可能行使的權(quán)力在法理里面進(jìn)行提前的約定。

控制條線是在法理之外，由治理延伸出出資人對子公司的制度安排權(quán)，體系設(shè)計(jì)權(quán)，在企業(yè)管理層面通過提前約定獲取更多的控制權(quán)。由此可以看出，控制條線是對治理?xiàng)l線的補(bǔ)充，治理?xiàng)l線比控制條線更具有權(quán)威性。但無論是治理?xiàng)l線還是控制條線，其目標(biāo)都是通過建立一套規(guī)范的管理規(guī)則，使集團(tuán)整體在這種規(guī)則下達(dá)到效率最大化、效益最大化。

管控條線設(shè)計(jì)

大多數(shù)企業(yè)，對子公司的管控，多為事前請示、事后匯報(bào)，缺少事中控制，在控制條線需考慮事前、事中、事后控制而建立管控體系。所以管控條線下又包括多條二級管控條線。事前控制包括戰(zhàn)略管控條線、預(yù)算管控條線、計(jì)劃管控條線、制度管控條線等方面的設(shè)計(jì)；事中控制包括運(yùn)營管控條線、監(jiān)督管控條線、調(diào)節(jié)管控條線等方面的設(shè)計(jì)；事后控制包括審計(jì)管控條線，稽核管控條線，績效管理管控條線等方面的設(shè)計(jì)。

為了更加清晰企業(yè)管控內(nèi)容，我們可以通過波特企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈對企業(yè)進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)怯蛇~克爾·波特(Michael Porter)于1985年提出，他將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價(jià)值活動。企業(yè)基本職能活動包括：人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購、內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、營銷和服務(wù)。

波特價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D

通過對企業(yè)價(jià)值鏈的整體分析，可以明確集團(tuán)總部和各公司在業(yè)務(wù)鏈條的分工和在職能上的管理模塊，可以初步形成對子公司管控條線及每條管控條線的基本職能。根據(jù)明確的管控基本職能，形成管控條線的二級管控條線。

某集團(tuán)管控基本職能

某集團(tuán)管控條線的二級管控條線

在明確了管控基本職能和二級管控條線后，是不是對所以子公司直接按條線進(jìn)行管控呢?？偛繉γ總€(gè)子公司的管控條線多少是受母子公司特征影響的。母子公司特征包括母公司特征、子公司特征、母子公司組合特征。在實(shí)際操作中，我們根據(jù)具體的母子公司特征選定影響因素。下面是某集團(tuán)的管控條線分析。

某集團(tuán)管控條線影響因素分析

進(jìn)一步對母公司特征、子公司特征和母子公司特征進(jìn)行深入分析和評分，根據(jù)分析和評價(jià)結(jié)果，來確定母子公司的二級管控條線及具體管控深度，管控條線是明確管控寬度問題，管控深度是解決管多深的問題。下圖為某集團(tuán)母公司特征的分析。

某集團(tuán)管控條線母公司特征分析

某集團(tuán)二級管控條線

根據(jù)母子公司情況，我們可以將管控深度分為四個(gè)層級：下屬公司自主決定、總部備案、總部審核、總部制定。

管控深度層級

控制條線動態(tài)調(diào)整

隨著母子公司的管理水平、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等因素的變化，管控的寬度和深度需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

我們可以通過管控整體和管控條線兩層次評估來實(shí)現(xiàn)管控的動態(tài)調(diào)整。整體評估可以根據(jù)管控評估模型對子公司進(jìn)行動態(tài)評估，條線評估是整體評估完成后，各條線負(fù)責(zé)人對所管理?xiàng)l線提出管控意見。

管控寬度確定：通過定期對母子公司情況進(jìn)行評估，從而從整體上確定管控模式。

評估維度

管控深度確定：在整體管控模式確定情況下，對每條管控條線的管控深度進(jìn)行確定。

管控深度評估維度

總結(jié)：總體來看集團(tuán)管控條線的設(shè)計(jì)不僅受集團(tuán)整體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)的影響，母子公司管理水平、企業(yè)文化等因素也影響管控條線的設(shè)計(jì)。因此，我們需要通過多層次的評估來確定管控寬度和深度。同時(shí)，根據(jù)母子公司管控環(huán)境的變化，進(jìn)行管控條線的動態(tài)調(diào)整也是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

作者：張乾惠 中天華溥高級項(xiàng)目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務(wù)的客戶包括但不限于中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會、國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國網(wǎng)電動汽車服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、國科恒泰(北京)醫(yī)療科技股份有限公司、北京朝陽區(qū)社區(qū)青少年教育培訓(xùn)中心、亙元地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、華能泰山電力有限公司、南京江北新區(qū)中央商務(wù)區(qū)開發(fā)運(yùn)營有限公司、南水北調(diào)東線總公司等。