績(jī)效考核這一工作相信在很多企業(yè)中都是重要工作之一，那么既然是重要的工作到底該如何做好呢？從筆者自身觸過的企業(yè)來說，多數(shù)企業(yè)都是使用KPI，但往往會(huì)出現(xiàn)KPI分?jǐn)?shù)無法反應(yīng)出員工真實(shí)的工作情況和成效。因此，部分企業(yè)開始尋找更為有效的考核方式。那么近幾年最為熱絡(luò)討論的就是OKR，很多企業(yè)在不了解OKR之前就想著導(dǎo)入OKR，原因大多是，許多知名企業(yè)都在使用，那我們也可使用。這個(gè)想法筆者認(rèn)為是錯(cuò)誤的，這就像是一件他人穿上去好看的衣服，自己穿也好看？這是不一定的。因此，今天筆者從自身觀點(diǎn)與各位讀者探討什么是OKR？ OKR與KPI有什么不同？

一、什么是KPI什么是OKR

1、(KPI，Key Performance Indicators)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量一個(gè)工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)年初KPI指標(biāo)的制訂和分解會(huì)從企業(yè)最上層的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至部門，最后分解釋部門人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因此，KPI可以使企業(yè)清楚今年完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，各部門主管可明確自己部門主要的職責(zé)，并且以部門職責(zé)為基礎(chǔ)明確衡量部門員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，使績(jī)效考核能夠建立在可量化的基礎(chǔ)之上。一般而言制定KPI需要符合兩項(xiàng)原則，其一是「二八原則」，意思是當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，20%的員工創(chuàng)造企業(yè)80%的營(yíng)運(yùn)價(jià)值，這個(gè)原則同時(shí)適用于每一位員工身上，把握每一位員工住20%的關(guān)鍵行為則可創(chuàng)造出工作中80％的價(jià)值。其二是「SMART原則」，遵循SMART原則則可制訂出可量化可衡量的KPI指標(biāo)，SMART原則如下：

「S」Specific (具體)：用一個(gè)特定的指標(biāo)作為衡量基準(zhǔn);

「M」Measurable (可衡量)：可以透過數(shù)據(jù)呈現(xiàn);

「A」Attainable (可實(shí)現(xiàn))：數(shù)字不會(huì)過高，是可以被實(shí)現(xiàn)的;

「R」Relevent (相關(guān)性)：與組織的成功息息相關(guān);

「T」Time-bound (時(shí)限)：在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

2、(OKR，Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果并非全新的概念，OKR起源是由管理學(xué)之父彼得．德魯克(Peter Drucker)在1945年提出的目標(biāo)管理(MBO，Management by objectives)演變而來的。是由英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)在MBO的基礎(chǔ)上提出OKR理論，之后由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到Google使用并有了顯著的成效，之后許多知名企業(yè)紛紛效仿像是Facebook、Linkedin、Microsoft、IBM、三星、百度和字節(jié)跳動(dòng)。

OKR重視達(dá)成目標(biāo)的「過程」「O」指的是目標(biāo)(Objectives)，「KR」指的是關(guān)鍵結(jié)果(Key results)，OKR是將企業(yè)的目標(biāo)自上而下傳遞貫穿至一線員工的工具，幫助所有人了解企業(yè)的組織愿景是什么，緊密聯(lián)系公司上下所有人，每個(gè)人會(huì)清楚知道自己要做什么，OKR是具備自發(fā)性和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，OKR不和獎(jiǎng)懲、薪酬掛鉤，是讓每個(gè)人能夠定期自我評(píng)價(jià)。

那么OKR設(shè)置一般來說O會(huì)設(shè)置3-5個(gè)，也就是會(huì)有3-5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)會(huì)有2-4個(gè)KR也就是2-4關(guān)鍵成果，當(dāng)OKR設(shè)置后團(tuán)隊(duì)除了要檢視目標(biāo)是否達(dá)成，還需近一步探討失實(shí)結(jié)果背后的意思，當(dāng)結(jié)果脫離當(dāng)初設(shè)置的目標(biāo)時(shí)必須找出原因，原因可能是目標(biāo)設(shè)置難易度不恰當(dāng)、時(shí)間過短或是人力不足等問題，找出原因后再對(duì)下一次的關(guān)鍵成果做修改。

 OKR同時(shí)也是一個(gè)連接企業(yè)與員工的溝通工具，有別于以往的考核工具，OKR的制定和執(zhí)行都需要上下級(jí)不斷且持續(xù)的溝通確保執(zhí)行方向正確，并且找出目標(biāo)無法完成原因進(jìn)一步修正，此外，由于員工自身有參與OKR的制定，能夠有效激發(fā)員工的積極性，讓員工朝著自己想做的事和想完成的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)與企業(yè)前進(jìn)方向共同一致。

二、OKR與KPI區(qū)別

1、差異一：意義不同

OKR是明確企業(yè)目標(biāo)和專注于目標(biāo)完成情況的管理工具和方法。是幫助員工回顧自身工作過往情況，讓員工了解到自己做了什么事情，哪些是不足的還需加強(qiáng)努力，同時(shí)也保證員工的工作方向正確。

KPI是一種量化和可衡量的指標(biāo)，是反映出企業(yè)目標(biāo)完成程度的指標(biāo)體系，是一種績(jī)效考核的工具，同時(shí)也是驅(qū)使員工去完成任務(wù)的指標(biāo)。

2、差異二：設(shè)置的目的不同

設(shè)置OKR的主要目的是讓員工了解企業(yè)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工進(jìn)一步找出為了支撐企業(yè)目標(biāo)完成自身所需完成的目標(biāo)以及關(guān)鍵成果，此外，OKR同時(shí)也幫助員工回顧自身目標(biāo)的完成情況。相較于KPI，OKR體系不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)完成目標(biāo)所需的清單也是連系上下級(jí)員工的溝通工具，提醒員工正確的工作方向，一般來說OKR不和薪酬調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金和員工晉升掛鉤。

相對(duì)于OKR，KPI設(shè)置更為嚴(yán)格須遵守SMART原則，指標(biāo)設(shè)立的目的是為了測(cè)量員工的工作結(jié)果是否達(dá)到企業(yè)的要求，對(duì)于如何完成任務(wù)的過程和手段無法關(guān)注，屬于結(jié)果論。此外，KPI是一種績(jī)效考核工具，普遍與薪酬調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金和員工晉升相關(guān)，當(dāng)KPI過多或是影響員工自身利益時(shí)，員工會(huì)專注于KPI完成的「量」而不是「質(zhì)」。

3、差異三：?jiǎn)T工對(duì)與OKR與KPI的看法不同

由于KPI普遍與薪酬調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金和員工未來的晉升掛鉤，因此面對(duì)KPI時(shí)員工會(huì)有排斥感，會(huì)認(rèn)為沒有辦法完成KPI將會(huì)影響自身利益。為了完成KPI員工會(huì)不擇手段，不論是完成KPI的真實(shí)度，或者完成KPI的過程中是否影響企業(yè)利益，這些都是企業(yè)較難把空的，久而久之KPI對(duì)于員工就像是一場(chǎng)考試，企業(yè)也無法從KPI結(jié)果看出員工真實(shí)的工作情況。

有別于KPI是讓主管考核員工，OKR則是讓員工管理自己，不與自身利益掛勾讓員工減少被考核的壓力，此外，OKR讓員工自己提醒著自己工作完成情況，當(dāng)遇到困難時(shí)能與上級(jí)主管溝通，形成一個(gè)檢視自己的同時(shí)又能與上級(jí)主管溝通的機(jī)會(huì)，在這樣的條件下員工更能夠接受OKR的管理方式。

三、什么情況適用OKR?

如上文所說，OKR偏向是一個(gè)員工自身的管理工具，遵循著企業(yè)的目標(biāo)從而制定員工自身的目標(biāo)以及關(guān)鍵成果，換句話說，這并不是企業(yè)建立在員工身上的考核框架，而是員工為了與企業(yè)共發(fā)展而寫下的完成清單，可以看作是從自身角度出發(fā)而設(shè)立的，KPI則是企業(yè)將目標(biāo)往下逐層分解至員工身上從而設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，員工需遵循上下級(jí)溝通后設(shè)置的KPI并且在KPI的框架內(nèi)完成工作任務(wù)，可以看作是自上而下設(shè)立的。因此，OKR是可以跟KPI共存的，只要不把OKR當(dāng)作考核工具，又或者說，OKR是一個(gè)協(xié)助員工完成工作同時(shí)自我管理的工具，那在這樣的基礎(chǔ)上OKR是可以與KPI并存的。此外，某些部門或行業(yè)會(huì)遇到無法設(shè)置可量化可衡量的KPI這時(shí)可以采用OKR像是IT、營(yíng)銷、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)等行業(yè)或是部門，這些行業(yè)或部門工作成果的好壞并不是注重「量」而是注重「質(zhì)」，如果用KPI審視工作完成的優(yōu)劣會(huì)過于刻板。

作者：薛華霆 中天華溥高級(jí)咨詢顧問。英國(guó)考文垂大學(xué)MBA，曾就職于某知名健康食品公司人力資源部經(jīng)理，有3年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及2年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。專長(zhǎng)領(lǐng)域：組織構(gòu)架、制度流程管理、集團(tuán)管控、人力資源六大模塊、營(yíng)銷管理等，曾服務(wù)的客戶包括但不限于：倫敦Libri出版公司、國(guó)科恒泰（北京）醫(yī)療科技有限公司、北京地鐵車輛裝備有限公司、天津生態(tài)城綠色建筑研究院有限公司、匯博醫(yī)療股份有限公司、北京市金河水務(wù)有限公司等。