績效考核這一工作相信在很多企業(yè)中都是重要工作之一，那么既然是重要的工作到底該如何做好呢？從筆者自身觸過的企業(yè)來說，多數(shù)企業(yè)都是使用KPI，但往往會出現(xiàn)KPI分數(shù)無法反應出員工真實的工作情況和成效。因此，部分企業(yè)開始尋找更為有效的考核方式。那么近幾年最為熱絡討論的就是OKR，很多企業(yè)在不了解OKR之前就想著導入OKR，原因大多是，許多知名企業(yè)都在使用，那我們也可使用。這個想法筆者認為是錯誤的，這就像是一件他人穿上去好看的衣服，自己穿也好看？這是不一定的。因此，今天筆者從自身觀點與各位讀者探討什么是OKR？ OKR與KPI有什么不同？

一、什么是KPI什么是OKR

1、(KPI，Key Performance Indicators)關(guān)鍵績效指標是指衡量一個工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。企業(yè)年初KPI指標的制訂和分解會從企業(yè)最上層的經(jīng)營目標分解至部門，最后分解釋部門人員的關(guān)鍵績效指標。因此，KPI可以使企業(yè)清楚今年完成任務的標準，各部門主管可明確自己部門主要的職責，并且以部門職責為基礎明確衡量部門員工的業(yè)績指標，使績效考核能夠建立在可量化的基礎之上。一般而言制定KPI需要符合兩項原則，其一是「二八原則」，意思是當一個企業(yè)創(chuàng)造價值時，20%的員工創(chuàng)造企業(yè)80%的營運價值，這個原則同時適用于每一位員工身上，把握每一位員工住20%的關(guān)鍵行為則可創(chuàng)造出工作中80％的價值。其二是「SMART原則」，遵循SMART原則則可制訂出可量化可衡量的KPI指標，SMART原則如下：

「S」Specific (具體)：用一個特定的指標作為衡量基準;

「M」Measurable (可衡量)：可以透過數(shù)據(jù)呈現(xiàn);

「A」Attainable (可實現(xiàn))：數(shù)字不會過高，是可以被實現(xiàn)的;

「R」Relevent (相關(guān)性)：與組織的成功息息相關(guān);

「T」Time-bound (時限)：在一定的時間限制內(nèi)。

2、(OKR，Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果并非全新的概念，OKR起源是由管理學之父彼得．德魯克(Peter Drucker)在1945年提出的目標管理(MBO，Management by objectives)演變而來的。是由英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)在MBO的基礎上提出OKR理論，之后由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到Google使用并有了顯著的成效，之后許多知名企業(yè)紛紛效仿像是Facebook、Linkedin、Microsoft、IBM、三星、百度和字節(jié)跳動。

OKR重視達成目標的「過程」「O」指的是目標(Objectives)，「KR」指的是關(guān)鍵結(jié)果(Key results)，OKR是將企業(yè)的目標自上而下傳遞貫穿至一線員工的工具，幫助所有人了解企業(yè)的組織愿景是什么，緊密聯(lián)系公司上下所有人，每個人會清楚知道自己要做什么，OKR是具備自發(fā)性和有挑戰(zhàn)性的目標，OKR不和獎懲、薪酬掛鉤，是讓每個人能夠定期自我評價。

那么OKR設置一般來說O會設置3-5個，也就是會有3-5個目標，每個目標會有2-4個KR也就是2-4關(guān)鍵成果，當OKR設置后團隊除了要檢視目標是否達成，還需近一步探討失實結(jié)果背后的意思，當結(jié)果脫離當初設置的目標時必須找出原因，原因可能是目標設置難易度不恰當、時間過短或是人力不足等問題，找出原因后再對下一次的關(guān)鍵成果做修改。

 OKR同時也是一個連接企業(yè)與員工的溝通工具，有別于以往的考核工具，OKR的制定和執(zhí)行都需要上下級不斷且持續(xù)的溝通確保執(zhí)行方向正確，并且找出目標無法完成原因進一步修正，此外，由于員工自身有參與OKR的制定，能夠有效激發(fā)員工的積極性，讓員工朝著自己想做的事和想完成的目標前進時與企業(yè)前進方向共同一致。

二、OKR與KPI區(qū)別

1、差異一：意義不同

OKR是明確企業(yè)目標和專注于目標完成情況的管理工具和方法。是幫助員工回顧自身工作過往情況，讓員工了解到自己做了什么事情，哪些是不足的還需加強努力，同時也保證員工的工作方向正確。

KPI是一種量化和可衡量的指標，是反映出企業(yè)目標完成程度的指標體系，是一種績效考核的工具，同時也是驅(qū)使員工去完成任務的指標。

2、差異二：設置的目的不同

設置OKR的主要目的是讓員工了解企業(yè)發(fā)展所要達到的目標，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，員工進一步找出為了支撐企業(yè)目標完成自身所需完成的目標以及關(guān)鍵成果，此外，OKR同時也幫助員工回顧自身目標的完成情況。相較于KPI，OKR體系不是一個考核工具，而是一個完成目標所需的清單也是連系上下級員工的溝通工具，提醒員工正確的工作方向，一般來說OKR不和薪酬調(diào)整、績效獎金和員工晉升掛鉤。

相對于OKR，KPI設置更為嚴格須遵守SMART原則，指標設立的目的是為了測量員工的工作結(jié)果是否達到企業(yè)的要求，對于如何完成任務的過程和手段無法關(guān)注，屬于結(jié)果論。此外，KPI是一種績效考核工具，普遍與薪酬調(diào)整、績效獎金和員工晉升相關(guān)，當KPI過多或是影響員工自身利益時，員工會專注于KPI完成的「量」而不是「質(zhì)」。

3、差異三：員工對與OKR與KPI的看法不同

由于KPI普遍與薪酬調(diào)整、績效獎金和員工未來的晉升掛鉤，因此面對KPI時員工會有排斥感，會認為沒有辦法完成KPI將會影響自身利益。為了完成KPI員工會不擇手段，不論是完成KPI的真實度，或者完成KPI的過程中是否影響企業(yè)利益，這些都是企業(yè)較難把空的，久而久之KPI對于員工就像是一場考試，企業(yè)也無法從KPI結(jié)果看出員工真實的工作情況。

有別于KPI是讓主管考核員工，OKR則是讓員工管理自己，不與自身利益掛勾讓員工減少被考核的壓力，此外，OKR讓員工自己提醒著自己工作完成情況，當遇到困難時能與上級主管溝通，形成一個檢視自己的同時又能與上級主管溝通的機會，在這樣的條件下員工更能夠接受OKR的管理方式。

三、什么情況適用OKR?

如上文所說，OKR偏向是一個員工自身的管理工具，遵循著企業(yè)的目標從而制定員工自身的目標以及關(guān)鍵成果，換句話說，這并不是企業(yè)建立在員工身上的考核框架，而是員工為了與企業(yè)共發(fā)展而寫下的完成清單，可以看作是從自身角度出發(fā)而設立的，KPI則是企業(yè)將目標往下逐層分解至員工身上從而設立關(guān)鍵績效指標，員工需遵循上下級溝通后設置的KPI并且在KPI的框架內(nèi)完成工作任務，可以看作是自上而下設立的。因此，OKR是可以跟KPI共存的，只要不把OKR當作考核工具，又或者說，OKR是一個協(xié)助員工完成工作同時自我管理的工具，那在這樣的基礎上OKR是可以與KPI并存的。此外，某些部門或行業(yè)會遇到無法設置可量化可衡量的KPI這時可以采用OKR像是IT、營銷、創(chuàng)意、設計等行業(yè)或是部門，這些行業(yè)或部門工作成果的好壞并不是注重「量」而是注重「質(zhì)」，如果用KPI審視工作完成的優(yōu)劣會過于刻板。

作者：薛華霆 中天華溥高級咨詢顧問。英國考文垂大學MBA，曾就職于某知名健康食品公司人力資源部經(jīng)理，有3年企業(yè)實踐經(jīng)驗及2年管理咨詢經(jīng)驗。專長領(lǐng)域：組織構(gòu)架、制度流程管理、集團管控、人力資源六大模塊、營銷管理等，曾服務的客戶包括但不限于：倫敦Libri出版公司、國科恒泰（北京）醫(yī)療科技有限公司、北京地鐵車輛裝備有限公司、天津生態(tài)城綠色建筑研究院有限公司、匯博醫(yī)療股份有限公司、北京市金河水務有限公司等。