2.2行業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要分析的行業(yè)環(huán)境是指該企業(yè)所在行業(yè)及與行業(yè)有關(guān)的各類關(guān)鍵因素對(duì)企業(yè)發(fā)展、盈利平、戰(zhàn)略選擇的影響。目前眾多企業(yè)在進(jìn)行行業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)分析時(shí)，大多比較認(rèn)可哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架。他是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，從而可以使管理者從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況。   

                      

即便很多人認(rèn)為波特五力過于理論化，僅僅探討一個(gè)可行性框架。可惜目前即便在理論層面也沒有另外一個(gè)可以完全替代的理論存在。一些企業(yè)選擇SWOT分析，但就外部環(huán)境分析時(shí)，依然會(huì)有波特五力框架的影響。

波特五力所要達(dá)成的目的是：

1、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，

2、企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對(duì)付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動(dòng)。

波特認(rèn)為，“在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品還是提供一項(xiàng)服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都寓于如下五種競(jìng)爭(zhēng)力量之中：新競(jìng)爭(zhēng)者（或稱潛在進(jìn)入者）的進(jìn)入，替代品的威脅，買方的討價(jià)還價(jià)能力，供方的討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)”。整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)取決于這五種行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)要素的相互作用關(guān)系。藍(lán)海林教授也認(rèn)為波特提出的分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的模型打破了固有的行業(yè)邊界，能夠幫助企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供依據(jù)。

2.2.1 潛在進(jìn)入者

在分析行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅時(shí)，主要是從兩個(gè)角度考慮：

1、愿意進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量；

2、進(jìn)入該行業(yè)的難易程度。

早期商業(yè)發(fā)展信息化較弱，早進(jìn)入者通過信息封閉的方法來阻止?jié)撛谶M(jìn)入者，實(shí)時(shí)今日，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)大相徑庭，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，封閉信息的方法只能發(fā)揮短期作用。從長(zhǎng)期來看，潛在進(jìn)入者的威脅大小主要取決于行業(yè)進(jìn)入門檻的高低。

結(jié)合波特、卡普蘭、諾頓、托馬斯.惠倫、藍(lán)海林等眾多大師的理論和觀點(diǎn)，以下是影響潛在進(jìn)入者威脅的幾個(gè)主要因素：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。大規(guī)模經(jīng)濟(jì)是隨著總產(chǎn)量而減低產(chǎn)品的單位成本。如汽車行業(yè)一旦形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則進(jìn)入成本就成了進(jìn)入該行業(yè)的主要障礙，本田、福特、大眾、豐田就是明顯的代表。同樣，手機(jī)行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)如蘋果、華為、三星、小米等，電腦行業(yè)如聯(lián)想、DELL、蘋果皆是如此。但是對(duì)于中國(guó)這樣存在國(guó)企、央企的企業(yè)，有國(guó)家的大靠山，可以快速提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這也是優(yōu)勢(shì)所在，或許也是因?yàn)檫@樣的企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單些，造成大部分員工的水平并不敢恭維。

2、產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異分為有形差異和無形差異。有形差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的差異。如汽車、家具等，產(chǎn)品差異越大，供需雙方就會(huì)克服交易成本的障礙，潛在進(jìn)入者就很難打破和介入。無形差異主要體現(xiàn)在品牌和形象上，如快消品行業(yè)的大量廣告投入，就是為了與消費(fèi)者之間建立一種感情和品牌契約，比如一提到洗發(fā)液，先會(huì)想到寶潔，一提到化妝品會(huì)想到歐萊雅，一提到碳酸飲料會(huì)想到可口可樂等等，潛在進(jìn)入者很難打破這類品牌障礙和消費(fèi)者的感情障礙。

3、初始資本。波特曾經(jīng)說過：“競(jìng)爭(zhēng)需要的大量投資構(gòu)成一種壁壘，特別是高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等。不僅生產(chǎn)設(shè)施，而且顧客信用、庫(kù)存及啟動(dòng)虧損都可能需要資本。”也就是說，初始資本投入要求越多，能夠進(jìn)入的潛在競(jìng)爭(zhēng)者或進(jìn)入者就越少。例如：房地產(chǎn)開發(fā)、海運(yùn)、飛機(jī)或汽車制造等行業(yè)，潛在的進(jìn)入者因?yàn)槌跏假Y金的障礙能夠具備條件的并不會(huì)很多。

4、顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本。在進(jìn)行行業(yè)分析時(shí)，這種轉(zhuǎn)換成本越低，潛在的進(jìn)入者就越多。如礦泉水、衛(wèi)生紙等快消品，消費(fèi)者很容易就可以換成別的品牌，同等條件下消費(fèi)者更關(guān)注的是價(jià)格；如同仁堂安宮牛黃，別的品牌也有，但是因?yàn)榕浞健⑾M(fèi)者的習(xí)慣等，潛在的進(jìn)入者會(huì)花費(fèi)大量的轉(zhuǎn)換成本，也未必有效，這種情況下，潛在進(jìn)入者的威脅就會(huì)大大降低。

5、分銷渠道的介入。藍(lán)海林教授曾經(jīng)說過：“在某種程度上，產(chǎn)品的最優(yōu)分銷渠道已經(jīng)被原有的公司占有，新進(jìn)入者必須通過降價(jià)、分擔(dān)廣告費(fèi)用等方式爭(zhēng)取分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤(rùn)。”分銷渠道的介入需要大量的資金和感情的投入。

除上述幾點(diǎn)因素外，還有政府政策限制、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，受法律保護(hù)的專利條件等也會(huì)影響限制潛在進(jìn)入者的數(shù)量。

2.2.2替代品的威脅

陸雄文教授提到：“對(duì)生產(chǎn)或銷售被替代品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和利潤(rùn)以及被替代品產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率所造成的負(fù)面影響。威脅的大小與替代品是否存在和替代品的價(jià)格、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、政府管制等有關(guān)。威脅越大，產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)吸引力越低。”

如前文西南航空公司的案例提到的，克萊爾說：“我們已經(jīng)不再與航空公司公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”用此話參考當(dāng)今的中國(guó)航空市場(chǎng)，也面臨著這樣的情況。中國(guó)的民用航空一直是國(guó)有控股和相對(duì)壟斷的行業(yè)。雖然比起國(guó)外航空市場(chǎng)其自身的受保護(hù)能力很強(qiáng)，但是在價(jià)格和提高質(zhì)量方面長(zhǎng)期不夠進(jìn)取，但行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)并不是問題，可時(shí)至今日，如克萊爾幾十年前提到的，高鐵和長(zhǎng)途汽車已經(jīng)開始成為兩個(gè)替代行業(yè)。

2.2.3買方的討價(jià)還價(jià)能力

買方討價(jià)還價(jià)能力是指買方采用壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目等競(jìng)爭(zhēng)手段，從賣方與競(jìng)賣者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利的能力。一個(gè)行業(yè)的買方討價(jià)還價(jià)的能力越高，整個(gè)行業(yè)的平均盈利水平就越低。

決定買方議價(jià)能力的基本因素有兩個(gè)：價(jià)格敏感度和相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感度決定買方討價(jià)還價(jià)的欲望有多大；相對(duì)議價(jià)能力決定買方能在多大程度上成功地壓低價(jià)格。在下列情況下，顧客的討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)較高：

1、顧客所處行業(yè)的集中度高。顧客所處行業(yè)集中度越高，則其對(duì)供應(yīng)商的控制、談判和壓價(jià)能力越高。行業(yè)如整車制造行業(yè)。

2、顧客所購(gòu)買的產(chǎn)品沒有差異性。顧客所購(gòu)產(chǎn)品沒有差異性，則其對(duì)供應(yīng)商的控制、談判和壓價(jià)能力越高。如快消行業(yè)。

3、顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本。顧客在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商時(shí)不會(huì)發(fā)生更多的成本，則其對(duì)供應(yīng)商的控制、談判和壓價(jià)能力越高。如建筑業(yè)和采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化配件的行業(yè)。

4、顧客所處行業(yè)利潤(rùn)率低。行業(yè)整體表現(xiàn)利潤(rùn)較低，則這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必定激烈，正因?yàn)轭櫩蛯?duì)價(jià)格的敏感度高，則其對(duì)供應(yīng)商的控制、談判和壓價(jià)能力越高。如服裝零售行業(yè)。

2.2.4 供方的討價(jià)還價(jià)能力

一個(gè)行業(yè)的盈利水平的高低與供應(yīng)商提供的價(jià)格有著密切的關(guān)系，供應(yīng)商的權(quán)利越大則其對(duì)行業(yè)中的企業(yè)的定價(jià)權(quán)越高，或是為了賺取更大的利潤(rùn)而降低質(zhì)量或服務(wù)。

在下列情況下，供方的討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)較高：

1、供應(yīng)商所處行業(yè)的集中度高。供應(yīng)商所處行業(yè)集中度越高，則其對(duì)供應(yīng)商的控制、談判和壓價(jià)能力越高。行業(yè)如整車制造行業(yè)。如目前海上建筑行業(yè)、風(fēng)電建設(shè)行業(yè)，因?yàn)榭勺庥玫墓I(yè)船只較少，因此船只出租方就掌握了租船的定價(jià)權(quán)。再如世界三大鐵礦石供應(yīng)商控制了全球70%的供應(yīng)量，因此他們掌握了全球鐵礦石的定價(jià)權(quán)，歐佩克組織對(duì)石油價(jià)格的控制權(quán)亦同。

2、供應(yīng)商的產(chǎn)品幾乎沒有替代產(chǎn)品。如果一個(gè)行業(yè)的企業(yè)采購(gòu)需求只能由一家企業(yè)或一種產(chǎn)品滿足，則提供該產(chǎn)品的企業(yè)具有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)。如WINDOWNS系統(tǒng)，其專利版權(quán)，和全球化的適應(yīng)度，幾乎每臺(tái)電腦都在（當(dāng)然有一定數(shù)量的蘋果粉絲）應(yīng)用，決定了其定價(jià)的最大權(quán)利。再如航空公司購(gòu)買飛機(jī)，波音和空客作為最大和最優(yōu)的供應(yīng)商，免不了“店大欺客”。

3、買方對(duì)供方的采購(gòu)量小。如果買方的采購(gòu)量只是供方的極小一部分，則供應(yīng)商通產(chǎn)該不會(huì)與你討價(jià)還價(jià)。因此，對(duì)于采購(gòu)量比重大，或是集中采購(gòu)數(shù)量大的買方來講，供應(yīng)商不得不考通過慮降低價(jià)格而獲得大客戶的舉措。如一些大企業(yè)每年跟服裝公司定制大量的工作服。與保險(xiǎn)公司購(gòu)買金額較高的員工或商業(yè)保險(xiǎn)等。

4、買方采購(gòu)產(chǎn)品為非標(biāo)準(zhǔn)化。上述提到買方采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就低。反之，如果購(gòu)買的產(chǎn)品為非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則其轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本的風(fēng)險(xiǎn)自然就高，這就使得供應(yīng)商的定價(jià)權(quán)利加大。如OFFICE系統(tǒng)的使用范圍之大，限制了用戶選擇其他同類型應(yīng)用系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)，因?yàn)檗D(zhuǎn)換會(huì)增加其學(xué)習(xí)成本和容錯(cuò)成本。

2.2.4 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)

每個(gè)行業(yè)內(nèi)都存在著大量的競(jìng)爭(zhēng)者，彼此間的競(jìng)爭(zhēng)通常以“割喉式”的價(jià)格戰(zhàn)最為慘烈，導(dǎo)致某些行業(yè)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。不過一些“聰明”的行業(yè)中，則不以價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，比如蘋果，通過高創(chuàng)新和品牌地位的引領(lǐng)，價(jià)格不菲，但粉絲始終熱度不減。小米手機(jī)價(jià)格看似低，但是其戰(zhàn)略卻是在居家智能一體化上下足了功夫，手機(jī)不過是其戰(zhàn)略實(shí)施中吸粉的一小步而已。那么哪些行業(yè)容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？國(guó)內(nèi)外的一些專業(yè)已經(jīng)總結(jié)的很到位了：

1、行業(yè)內(nèi)存在著大量實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者。在這樣的行業(yè)，幾乎不會(huì)是幾個(gè)企業(yè)間的價(jià)格戰(zhàn)，往往是整個(gè)行業(yè)，不僅價(jià)格戰(zhàn)一觸即發(fā)，且波及的時(shí)間較長(zhǎng)，快消行業(yè)是最常見的。

2、固定成本高。單位成本的固定成本高，則整個(gè)行業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)就高，因此銷售額的變化對(duì)企業(yè)盈利和虧損的影響就大。如家電行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)似乎是最激烈的，不僅促銷活動(dòng)多，價(jià)格的變化也是最頻繁的。

3、庫(kù)存成本高。庫(kù)存成本高的行業(yè)主要有三類：

（1）產(chǎn)品體積大且價(jià)值低的行業(yè)，如家電行業(yè)，電視、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等就目前的水平哪個(gè)可以允許體積小？

（2）產(chǎn)品容易腐爛變質(zhì)的行業(yè)，如超市中每天銷售的農(nóng)副產(chǎn)品，早晨和傍晚的價(jià)格絕對(duì)是不一樣的，傍晚的時(shí)候基本都會(huì)促銷。

（3）產(chǎn)品更新快的行業(yè)。如電腦、手機(jī)行業(yè)，產(chǎn)品更新速度幾乎每三個(gè)月都會(huì)有所變化，這種情況下，價(jià)格的變化自然就快，雖然通多訂單生產(chǎn)減少庫(kù)存，但依然不能完全控制住。

（4）產(chǎn)能增長(zhǎng)幅度大。一些企業(yè)因?yàn)閿U(kuò)大產(chǎn)量會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)，如水泥和鋼鐵行業(yè)，往往因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)備的更新或技術(shù)的革新，是其產(chǎn)量大增，出現(xiàn)供大于求時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。

以上幾種是比較常見的，當(dāng)然還有他類型諸如產(chǎn)品差異小、經(jīng)營(yíng)條線較廣、推出成本較大等都會(huì)影響價(jià)格戰(zhàn)的開始。

波特認(rèn)為，五種競(jìng)爭(zhēng)力量間是相互影響的，在進(jìn)行分析時(shí)必須同時(shí)考慮所有的因素，從行業(yè)的全角度進(jìn)行綜合分析?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，引發(fā)了現(xiàn)在所謂的“平臺(tái)企業(yè)”或“平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)”，如Facebook、Apple、Alibaba、Tencent等都是典型的代表。時(shí)至今日，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制定時(shí)必需明確自己在行業(yè)中的地位。

李寧是大家都不陌生的企業(yè)，筆者是李寧的忠粉，基本拿得出手的品牌只有李寧了（暗暗竊喜，還好能有個(gè)那個(gè)出手的品牌）。自2008年后，體育行業(yè)飛速發(fā)展，奧運(yùn)帶來的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)早已過去，，李寧因盲目的擴(kuò)張店鋪，在2011年的時(shí)候出現(xiàn)了大量的庫(kù)存積壓。再加上低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，高端市場(chǎng)又被洋品牌所占據(jù)，李寧等國(guó)產(chǎn)品牌的存在，對(duì)很多人來說突然變成了一種尷尬。但更嚴(yán)重的是，面對(duì)業(yè)績(jī)下滑，李寧公司做出了一次錯(cuò)誤的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，放棄中老年市場(chǎng)，面向90后，但品牌設(shè)計(jì)跟不上，產(chǎn)品也跟不上，致使李寧公司從2012年開始，連續(xù)虧損3年，整整虧了31億。巨額虧損之下，退居幕后的李寧毅然選擇“再次復(fù)出”，決定背水一戰(zhàn)。短短幾年后，通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，改善優(yōu)化渠道，重塑品牌形象，李寧東山再起，連續(xù)交出了令人滿意的成績(jī)單。據(jù)2019年上半年財(cái)報(bào)顯示，李寧的收入達(dá)到62.55億，同比上漲32.72%；歸屬于公司凈利潤(rùn)達(dá)7.95億，同比大漲196%。有人玩笑說，“以前是沒錢買李寧，現(xiàn)在是沒錢買李寧”。確實(shí)，現(xiàn)在的李寧已經(jīng)不像以前了，如今它在國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中地位無可匹敵，國(guó)潮風(fēng)頻繁帥炸街頭，但到達(dá)這個(gè)高度，李寧整整花了近20年，經(jīng)歷過起起落落，一點(diǎn)不亞于運(yùn)動(dòng)生涯?！?span lang="EN-US">1】

2.3 競(jìng)爭(zhēng)與合作環(huán)境分析

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析和制定時(shí)，必須了解宏觀、市場(chǎng)和行業(yè)環(huán)境變化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響，不僅要準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到哪些是自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要準(zhǔn)確的意識(shí)到哪些是自己的主要合作對(duì)象，不僅要把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和運(yùn)營(yíng)模式，還要把握有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

很多企業(yè)一旦做出些成績(jī)就喜歡發(fā)展多元化，似乎這是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的固定模式了，或許是企業(yè)老板一旦有了點(diǎn)錢，就希望“折騰”一下，但大部分都忘了資源整合，結(jié)果越發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多。我結(jié)實(shí)的很多企業(yè)都是這樣，做起了多元化之后，老本行沒有進(jìn)步，新開發(fā)的業(yè)務(wù)模塊沒有起色。

從另一個(gè)角度考慮下，一家做建筑的公司，想成立園林模塊和養(yǎng)老模塊，它可能第一想法就是看下自己賬上多少錢，然后成立相關(guān)的公司運(yùn)作。如果不這樣想，找兩家靠譜的園林公司和養(yǎng)老地產(chǎn)合作，雖然需要分成，但是前期投入少了，風(fēng)險(xiǎn)有人共擔(dān)了，大家有業(yè)務(wù)可以共同分享，或許并不比自己干掙得少?；蛟S老板們都想一家獨(dú)大吧，可惜資金、關(guān)系、背景、甚至是政府關(guān)系、行業(yè)要求，市場(chǎng)變化，行業(yè)變化，政策變化都會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響。

京東剛成立之初，便遭遇亞馬遜的價(jià)格戰(zhàn)，可喜的是亞馬遜作為上市公司遇到了年報(bào)的關(guān)節(jié)眼，給了京東喘息的機(jī)會(huì)，結(jié)果亞馬遜當(dāng)年的中國(guó)市場(chǎng)一蹶不振。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的失敗案例是很多的。

1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話，并先于伊萊沙·格雷幾小時(shí)申請(qǐng)了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當(dāng)然，他所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是當(dāng)時(shí)長(zhǎng)途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報(bào)公司。但是西方聯(lián)合電報(bào)公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請(qǐng)求，他認(rèn)為，“電話”有太多的缺點(diǎn)，因此不能嚴(yán)格地作為一種通訊方式，這種裝置對(duì)他們來說沒有任何價(jià)值。奧頓拒絕哈伯德不僅因?yàn)樗麄冎g早有過節(jié)，而且他認(rèn)為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實(shí)力輕松地將貝爾逼出市場(chǎng)。很快，西方聯(lián)合電報(bào)公司就為它的短視付出了巨大的代價(jià)。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機(jī)而改從新成立的貝爾公司租借電話機(jī)。西方聯(lián)合電報(bào)公司不得不被動(dòng)跟進(jìn)，利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設(shè)計(jì)推出了自己公司版本的電話機(jī)。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭(zhēng)，西方聯(lián)合電報(bào)公司最終敗北，并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。

企業(yè)間的合作，尤其一些精良的合作，不僅是雙贏，更是長(zhǎng)久的合作發(fā)展。

調(diào)查顯示星巴克在自己的2000萬顧客中，90％都是互聯(lián)網(wǎng)用戶，星巴克立即決定在菜單上添加一份新的“甜點(diǎn)”：高速無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)?；萜諡樾前涂艘M(jìn)了新的無線連接管理器，并安裝了無線網(wǎng)絡(luò)的大部分設(shè)備，只要客戶進(jìn)入具有無線支持能力的星巴克咖啡店，就能夠立即自動(dòng)檢測(cè)并連接到網(wǎng)絡(luò)?；萜粘霈F(xiàn)以后，星巴克提供的就是全能的超值服務(wù)，看似毫無瓜葛的兩者，在合作后使得餐飲業(yè)的e化成為可能，它們共同為星巴克的顧客定義了一個(gè)價(jià)值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互連網(wǎng)上暢游的寫意感覺。當(dāng)然，這只是惠普與辛巴克合作營(yíng)銷的序幕。

惠普不用自己建設(shè)咖啡店，星巴克也不用自己研發(fā)無線網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施，卻都達(dá)成了自己想要的，類似的案例不勝枚舉。

2009年8月，一條合作廣告在各大媒體高頻率播出。廣告中，海爾洗衣機(jī)研發(fā)人員告訴消費(fèi)者，海爾洗衣機(jī)為給用戶滿意潔凈，聯(lián)合碧浪機(jī)洗洗衣粉測(cè)試去頑漬能力，帶來機(jī)洗潔凈的驚喜，廣告最后出現(xiàn)了碧浪與海爾兩個(gè)品牌的LOGO。海爾洗衣機(jī)之所以在其廣告中力推碧浪，原因有兩點(diǎn)，一是碧浪分擔(dān)了廣告費(fèi)用，二是碧浪以等價(jià)資源回饋海爾。無論是哪一種原因，海爾和碧浪的合作廣告代表著品牌強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合的跨界推廣在國(guó)內(nèi)拉開戰(zhàn)幕，但是類似于這種合作宣傳的模式，碧浪與小天鵝在2004年就已開展過。

相較于現(xiàn)在的啤酒公司，不想之前，既要自己生產(chǎn)瓶子、瓶蓋，現(xiàn)金瓶子、瓶蓋都靠其他企業(yè)供應(yīng)，既節(jié)省了成本，就加強(qiáng)了啤酒的研發(fā)。商業(yè)的經(jīng)營(yíng)全在思維的廣度，思維的廣度取決于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和合作環(huán)境的全面分析。

本次分享到此，下次我們將共同分享企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)考慮的內(nèi)部環(huán)境分析。

 

作者：于洋 中天華博高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。北京理工大學(xué)工商管理學(xué)碩士。19年甲方的人力資源實(shí)操經(jīng)驗(yàn)：其中13年世界500強(qiáng)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；10年的人力資源團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為信遠(yuǎn)福緣集團(tuán)擔(dān)任長(zhǎng)年人力資源顧問，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理各個(gè)模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績(jī)效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見解與成功實(shí)踐案例。對(duì)于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實(shí)戰(zhàn)，拒絕過多的理論咨詢特色，在企業(yè)管理咨詢過程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問題，究其癥結(jié)，對(duì)癥下藥，真正做到了咨詢內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團(tuán)、Shell、APP、Astellas、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、伊利集團(tuán)、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團(tuán) 、21世紀(jì)置業(yè)、華夏幸?；鶚I(yè)集團(tuán)、宏?duì)钤瘓F(tuán)、信遠(yuǎn)福緣集團(tuán)、圣元集團(tuán)、白象食品集團(tuán)、宏偉超市連鎖集團(tuán)、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團(tuán)。