2.2行業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要分析的行業(yè)環(huán)境是指該企業(yè)所在行業(yè)及與行業(yè)有關(guān)的各類關(guān)鍵因素對企業(yè)發(fā)展、盈利平、戰(zhàn)略選擇的影響。目前眾多企業(yè)在進行行業(yè)環(huán)境及競爭分析時，大多比較認可哈佛商學院教授邁克爾.波特提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架。他是在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況。   

                      

即便很多人認為波特五力過于理論化，僅僅探討一個可行性框架?？上壳凹幢阍诶碚搶用嬉矝]有另外一個可以完全替代的理論存在。一些企業(yè)選擇SWOT分析，但就外部環(huán)境分析時，依然會有波特五力框架的影響。

波特五力所要達成的目的是：

1、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，

2、企業(yè)高層管理者從與這一集團因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。

波特認為，“在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是在國內(nèi)還是在國外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品還是提供一項服務(wù)，競爭規(guī)律都寓于如下五種競爭力量之中：新競爭者（或稱潛在進入者）的進入，替代品的威脅，買方的討價還價能力，供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭”。整個行業(yè)的競爭態(tài)勢取決于這五種行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)要素的相互作用關(guān)系。藍海林教授也認為波特提出的分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的模型打破了固有的行業(yè)邊界，能夠幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。

2.2.1 潛在進入者

在分析行業(yè)潛在進入者的威脅時，主要是從兩個角度考慮：

1、愿意進入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量；

2、進入該行業(yè)的難易程度。

早期商業(yè)發(fā)展信息化較弱，早進入者通過信息封閉的方法來阻止?jié)撛谶M入者，實時今日，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)大相徑庭，市場經(jīng)濟下，封閉信息的方法只能發(fā)揮短期作用。從長期來看，潛在進入者的威脅大小主要取決于行業(yè)進入門檻的高低。

結(jié)合波特、卡普蘭、諾頓、托馬斯.惠倫、藍海林等眾多大師的理論和觀點，以下是影響潛在進入者威脅的幾個主要因素：

1、規(guī)模經(jīng)濟。大規(guī)模經(jīng)濟是隨著總產(chǎn)量而減低產(chǎn)品的單位成本。如汽車行業(yè)一旦形成規(guī)模經(jīng)濟，則進入成本就成了進入該行業(yè)的主要障礙，本田、福特、大眾、豐田就是明顯的代表。同樣，手機行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)如蘋果、華為、三星、小米等，電腦行業(yè)如聯(lián)想、DELL、蘋果皆是如此。但是對于中國這樣存在國企、央企的企業(yè)，有國家的大靠山，可以快速提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，這也是優(yōu)勢所在，或許也是因為這樣的企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟相對簡單些，造成大部分員工的水平并不敢恭維。

2、產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異分為有形差異和無形差異。有形差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的差異。如汽車、家具等，產(chǎn)品差異越大，供需雙方就會克服交易成本的障礙，潛在進入者就很難打破和介入。無形差異主要體現(xiàn)在品牌和形象上，如快消品行業(yè)的大量廣告投入，就是為了與消費者之間建立一種感情和品牌契約，比如一提到洗發(fā)液，先會想到寶潔，一提到化妝品會想到歐萊雅，一提到碳酸飲料會想到可口可樂等等，潛在進入者很難打破這類品牌障礙和消費者的感情障礙。

3、初始資本。波特曾經(jīng)說過：“競爭需要的大量投資構(gòu)成一種壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等。不僅生產(chǎn)設(shè)施，而且顧客信用、庫存及啟動虧損都可能需要資本。”也就是說，初始資本投入要求越多，能夠進入的潛在競爭者或進入者就越少。例如：房地產(chǎn)開發(fā)、海運、飛機或汽車制造等行業(yè)，潛在的進入者因為初始資金的障礙能夠具備條件的并不會很多。

4、顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本。在進行行業(yè)分析時，這種轉(zhuǎn)換成本越低，潛在的進入者就越多。如礦泉水、衛(wèi)生紙等快消品，消費者很容易就可以換成別的品牌，同等條件下消費者更關(guān)注的是價格；如同仁堂安宮牛黃，別的品牌也有，但是因為配方、消費者的習慣等，潛在的進入者會花費大量的轉(zhuǎn)換成本，也未必有效，這種情況下，潛在進入者的威脅就會大大降低。

5、分銷渠道的介入。藍海林教授曾經(jīng)說過：“在某種程度上，產(chǎn)品的最優(yōu)分銷渠道已經(jīng)被原有的公司占有，新進入者必須通過降價、分擔廣告費用等方式爭取分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。”分銷渠道的介入需要大量的資金和感情的投入。

除上述幾點因素外，還有政府政策限制、行業(yè)標準，受法律保護的專利條件等也會影響限制潛在進入者的數(shù)量。

2.2.2替代品的威脅

陸雄文教授提到：“對生產(chǎn)或銷售被替代品企業(yè)的競爭地位和利潤以及被替代品產(chǎn)業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。威脅的大小與替代品是否存在和替代品的價格、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步、政府管制等有關(guān)。威脅越大，產(chǎn)業(yè)平均利潤率和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)吸引力越低。”

如前文西南航空公司的案例提到的，克萊爾說：“我們已經(jīng)不再與航空公司公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”用此話參考當今的中國航空市場，也面臨著這樣的情況。中國的民用航空一直是國有控股和相對壟斷的行業(yè)。雖然比起國外航空市場其自身的受保護能力很強，但是在價格和提高質(zhì)量方面長期不夠進取，但行業(yè)內(nèi)的競爭并不是問題，可時至今日，如克萊爾幾十年前提到的，高鐵和長途汽車已經(jīng)開始成為兩個替代行業(yè)。

2.2.3買方的討價還價能力

買方討價還價能力是指買方采用壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項目等競爭手段，從賣方與競賣者彼此對立的狀態(tài)中獲利的能力。一個行業(yè)的買方討價還價的能力越高，整個行業(yè)的平均盈利水平就越低。

決定買方議價能力的基本因素有兩個：價格敏感度和相對議價能力。價格敏感度決定買方討價還價的欲望有多大；相對議價能力決定買方能在多大程度上成功地壓低價格。在下列情況下，顧客的討價還價能力相對較高：

1、顧客所處行業(yè)的集中度高。顧客所處行業(yè)集中度越高，則其對供應(yīng)商的控制、談判和壓價能力越高。行業(yè)如整車制造行業(yè)。

2、顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性。顧客所購產(chǎn)品沒有差異性，則其對供應(yīng)商的控制、談判和壓價能力越高。如快消行業(yè)。

3、顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本。顧客在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商時不會發(fā)生更多的成本，則其對供應(yīng)商的控制、談判和壓價能力越高。如建筑業(yè)和采購標準化配件的行業(yè)。

4、顧客所處行業(yè)利潤率低。行業(yè)整體表現(xiàn)利潤較低，則這個行業(yè)的競爭必定激烈，正因為顧客對價格的敏感度高，則其對供應(yīng)商的控制、談判和壓價能力越高。如服裝零售行業(yè)。

2.2.4 供方的討價還價能力

一個行業(yè)的盈利水平的高低與供應(yīng)商提供的價格有著密切的關(guān)系，供應(yīng)商的權(quán)利越大則其對行業(yè)中的企業(yè)的定價權(quán)越高，或是為了賺取更大的利潤而降低質(zhì)量或服務(wù)。

在下列情況下，供方的討價還價能力相對較高：

1、供應(yīng)商所處行業(yè)的集中度高。供應(yīng)商所處行業(yè)集中度越高，則其對供應(yīng)商的控制、談判和壓價能力越高。行業(yè)如整車制造行業(yè)。如目前海上建筑行業(yè)、風電建設(shè)行業(yè)，因為可租用的工業(yè)船只較少，因此船只出租方就掌握了租船的定價權(quán)。再如世界三大鐵礦石供應(yīng)商控制了全球70%的供應(yīng)量，因此他們掌握了全球鐵礦石的定價權(quán)，歐佩克組織對石油價格的控制權(quán)亦同。

2、供應(yīng)商的產(chǎn)品幾乎沒有替代產(chǎn)品。如果一個行業(yè)的企業(yè)采購需求只能由一家企業(yè)或一種產(chǎn)品滿足，則提供該產(chǎn)品的企業(yè)具有絕對的定價權(quán)。如WINDOWNS系統(tǒng)，其專利版權(quán)，和全球化的適應(yīng)度，幾乎每臺電腦都在（當然有一定數(shù)量的蘋果粉絲）應(yīng)用，決定了其定價的最大權(quán)利。再如航空公司購買飛機，波音和空客作為最大和最優(yōu)的供應(yīng)商，免不了“店大欺客”。

3、買方對供方的采購量小。如果買方的采購量只是供方的極小一部分，則供應(yīng)商通產(chǎn)該不會與你討價還價。因此，對于采購量比重大，或是集中采購數(shù)量大的買方來講，供應(yīng)商不得不考通過慮降低價格而獲得大客戶的舉措。如一些大企業(yè)每年跟服裝公司定制大量的工作服。與保險公司購買金額較高的員工或商業(yè)保險等。

4、買方采購產(chǎn)品為非標準化。上述提到買方采購標準化產(chǎn)品時，與供應(yīng)商的討價還價能力就低。反之，如果購買的產(chǎn)品為非標準化產(chǎn)品，則其轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本的風險自然就高，這就使得供應(yīng)商的定價權(quán)利加大。如OFFICE系統(tǒng)的使用范圍之大，限制了用戶選擇其他同類型應(yīng)用系統(tǒng)的動機，因為轉(zhuǎn)換會增加其學習成本和容錯成本。

2.2.4 現(xiàn)有競爭者之間的競爭

每個行業(yè)內(nèi)都存在著大量的競爭者，彼此間的競爭通常以“割喉式”的價格戰(zhàn)最為慘烈，導致某些行業(yè)長期處于虧損狀態(tài)。不過一些“聰明”的行業(yè)中，則不以價格為競爭的重點，比如蘋果，通過高創(chuàng)新和品牌地位的引領(lǐng)，價格不菲，但粉絲始終熱度不減。小米手機價格看似低，但是其戰(zhàn)略卻是在居家智能一體化上下足了功夫，手機不過是其戰(zhàn)略實施中吸粉的一小步而已。那么哪些行業(yè)容易發(fā)生價格戰(zhàn)呢？國內(nèi)外的一些專業(yè)已經(jīng)總結(jié)的很到位了：

1、行業(yè)內(nèi)存在著大量實力相當?shù)母偁幷?。在這樣的行業(yè)，幾乎不會是幾個企業(yè)間的價格戰(zhàn)，往往是整個行業(yè)，不僅價格戰(zhàn)一觸即發(fā)，且波及的時間較長，快消行業(yè)是最常見的。

2、固定成本高。單位成本的固定成本高，則整個行業(yè)的盈虧平衡點就高，因此銷售額的變化對企業(yè)盈利和虧損的影響就大。如家電行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)家電行業(yè)的價格戰(zhàn)似乎是最激烈的，不僅促銷活動多，價格的變化也是最頻繁的。

3、庫存成本高。庫存成本高的行業(yè)主要有三類：

（1）產(chǎn)品體積大且價值低的行業(yè)，如家電行業(yè)，電視、冰箱、空調(diào)、洗衣機等就目前的水平哪個可以允許體積小？

（2）產(chǎn)品容易腐爛變質(zhì)的行業(yè)，如超市中每天銷售的農(nóng)副產(chǎn)品，早晨和傍晚的價格絕對是不一樣的，傍晚的時候基本都會促銷。

（3）產(chǎn)品更新快的行業(yè)。如電腦、手機行業(yè)，產(chǎn)品更新速度幾乎每三個月都會有所變化，這種情況下，價格的變化自然就快，雖然通多訂單生產(chǎn)減少庫存，但依然不能完全控制住。

（4）產(chǎn)能增長幅度大。一些企業(yè)因為擴大產(chǎn)量會導致整個行業(yè)陷入價格戰(zhàn)，如水泥和鋼鐵行業(yè)，往往因為一個設(shè)備的更新或技術(shù)的革新，是其產(chǎn)量大增，出現(xiàn)供大于求時，就會出現(xiàn)價格戰(zhàn)。

以上幾種是比較常見的，當然還有他類型諸如產(chǎn)品差異小、經(jīng)營條線較廣、推出成本較大等都會影響價格戰(zhàn)的開始。

波特認為，五種競爭力量間是相互影響的，在進行分析時必須同時考慮所有的因素，從行業(yè)的全角度進行綜合分析。互聯(lián)網(wǎng)時代導致產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，引發(fā)了現(xiàn)在所謂的“平臺企業(yè)”或“平臺競爭”，如Facebook、Apple、Alibaba、Tencent等都是典型的代表。時至今日，企業(yè)進行戰(zhàn)略制定時必需明確自己在行業(yè)中的地位。

李寧是大家都不陌生的企業(yè)，筆者是李寧的忠粉，基本拿得出手的品牌只有李寧了（暗暗竊喜，還好能有個那個出手的品牌）。自2008年后，體育行業(yè)飛速發(fā)展，奧運帶來的市場增長態(tài)勢早已過去，，李寧因盲目的擴張店鋪，在2011年的時候出現(xiàn)了大量的庫存積壓。再加上低端市場的競爭越來越激烈，高端市場又被洋品牌所占據(jù)，李寧等國產(chǎn)品牌的存在，對很多人來說突然變成了一種尷尬。但更嚴重的是，面對業(yè)績下滑，李寧公司做出了一次錯誤的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，放棄中老年市場，面向90后，但品牌設(shè)計跟不上，產(chǎn)品也跟不上，致使李寧公司從2012年開始，連續(xù)虧損3年，整整虧了31億。巨額虧損之下，退居幕后的李寧毅然選擇“再次復(fù)出”，決定背水一戰(zhàn)。短短幾年后，通過調(diào)整經(jīng)營策略，改善優(yōu)化渠道，重塑品牌形象，李寧東山再起，連續(xù)交出了令人滿意的成績單。據(jù)2019年上半年財報顯示，李寧的收入達到62.55億，同比上漲32.72%；歸屬于公司凈利潤達7.95億，同比大漲196%。有人玩笑說，“以前是沒錢買李寧，現(xiàn)在是沒錢買李寧”。確實，現(xiàn)在的李寧已經(jīng)不像以前了，如今它在國產(chǎn)運動品牌中地位無可匹敵，國潮風頻繁帥炸街頭，但到達這個高度，李寧整整花了近20年，經(jīng)歷過起起落落，一點不亞于運動生涯?！?span lang="EN-US">1】

2.3 競爭與合作環(huán)境分析

企業(yè)在進行戰(zhàn)略分析和制定時，必須了解宏觀、市場和行業(yè)環(huán)境變化對競爭格局的影響，不僅要準確的認識到哪些是自己的主要競爭對手，還要準確的意識到哪些是自己的主要合作對象，不僅要把握競爭對手的實力和運營模式，還要把握有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

很多企業(yè)一旦做出些成績就喜歡發(fā)展多元化，似乎這是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的固定模式了，或許是企業(yè)老板一旦有了點錢，就希望“折騰”一下，但大部分都忘了資源整合，結(jié)果越發(fā)展競爭對手越多。我結(jié)實的很多企業(yè)都是這樣，做起了多元化之后，老本行沒有進步，新開發(fā)的業(yè)務(wù)模塊沒有起色。

從另一個角度考慮下，一家做建筑的公司，想成立園林模塊和養(yǎng)老模塊，它可能第一想法就是看下自己賬上多少錢，然后成立相關(guān)的公司運作。如果不這樣想，找兩家靠譜的園林公司和養(yǎng)老地產(chǎn)合作，雖然需要分成，但是前期投入少了，風險有人共擔了，大家有業(yè)務(wù)可以共同分享，或許并不比自己干掙得少?；蛟S老板們都想一家獨大吧，可惜資金、關(guān)系、背景、甚至是政府關(guān)系、行業(yè)要求，市場變化，行業(yè)變化，政策變化都會對一個企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響。

京東剛成立之初，便遭遇亞馬遜的價格戰(zhàn)，可喜的是亞馬遜作為上市公司遇到了年報的關(guān)節(jié)眼，給了京東喘息的機會，結(jié)果亞馬遜當年的中國市場一蹶不振。競爭導致的失敗案例是很多的。

1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話，并先于伊萊沙·格雷幾小時申請了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當然，他所瞄準的目標就是當時長途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報公司。但是西方聯(lián)合電報公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請求，他認為，“電話”有太多的缺點，因此不能嚴格地作為一種通訊方式，這種裝置對他們來說沒有任何價值。奧頓拒絕哈伯德不僅因為他們之間早有過節(jié)，而且他認為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實力輕松地將貝爾逼出市場。很快，西方聯(lián)合電報公司就為它的短視付出了巨大的代價。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機而改從新成立的貝爾公司租借電話機。西方聯(lián)合電報公司不得不被動跟進，利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設(shè)計推出了自己公司版本的電話機。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭，西方聯(lián)合電報公司最終敗北，并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。

企業(yè)間的合作，尤其一些精良的合作，不僅是雙贏，更是長久的合作發(fā)展。

調(diào)查顯示星巴克在自己的2000萬顧客中，90％都是互聯(lián)網(wǎng)用戶，星巴克立即決定在菜單上添加一份新的“甜點”：高速無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)?；萜諡樾前涂艘M了新的無線連接管理器，并安裝了無線網(wǎng)絡(luò)的大部分設(shè)備，只要客戶進入具有無線支持能力的星巴克咖啡店，就能夠立即自動檢測并連接到網(wǎng)絡(luò)?；萜粘霈F(xiàn)以后，星巴克提供的就是全能的超值服務(wù)，看似毫無瓜葛的兩者，在合作后使得餐飲業(yè)的e化成為可能，它們共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互連網(wǎng)上暢游的寫意感覺。當然，這只是惠普與辛巴克合作營銷的序幕。

惠普不用自己建設(shè)咖啡店，星巴克也不用自己研發(fā)無線網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施，卻都達成了自己想要的，類似的案例不勝枚舉。

2009年8月，一條合作廣告在各大媒體高頻率播出。廣告中，海爾洗衣機研發(fā)人員告訴消費者，海爾洗衣機為給用戶滿意潔凈，聯(lián)合碧浪機洗洗衣粉測試去頑漬能力，帶來機洗潔凈的驚喜，廣告最后出現(xiàn)了碧浪與海爾兩個品牌的LOGO。海爾洗衣機之所以在其廣告中力推碧浪，原因有兩點，一是碧浪分擔了廣告費用，二是碧浪以等價資源回饋海爾。無論是哪一種原因，海爾和碧浪的合作廣告代表著品牌強勢聯(lián)合的跨界推廣在國內(nèi)拉開戰(zhàn)幕，但是類似于這種合作宣傳的模式，碧浪與小天鵝在2004年就已開展過。

相較于現(xiàn)在的啤酒公司，不想之前，既要自己生產(chǎn)瓶子、瓶蓋，現(xiàn)金瓶子、瓶蓋都靠其他企業(yè)供應(yīng)，既節(jié)省了成本，就加強了啤酒的研發(fā)。商業(yè)的經(jīng)營全在思維的廣度，思維的廣度取決于對行業(yè)、市場、競爭和合作環(huán)境的全面分析。

本次分享到此，下次我們將共同分享企業(yè)進行戰(zhàn)略分析時考慮的內(nèi)部環(huán)境分析。

 

作者：于洋 中天華博高級項目經(jīng)理。北京理工大學工商管理學碩士。19年甲方的人力資源實操經(jīng)驗：其中13年世界500強企業(yè)工作經(jīng)驗；10年的人力資源團隊管理經(jīng)驗，同時為信遠福緣集團擔任長年人力資源顧問，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團隊管理實踐，對現(xiàn)代人力資源管理各個模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見解與成功實踐案例。對于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實戰(zhàn)，拒絕過多的理論咨詢特色，在企業(yè)管理咨詢過程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問題，究其癥結(jié)，對癥下藥，真正做到了咨詢內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團、Shell、APP、Astellas、遠洋地產(chǎn)、伊利集團、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團 、21世紀置業(yè)、華夏幸?；鶚I(yè)集團、宏狀元集團、信遠福緣集團、圣元集團、白象食品集團、宏偉超市連鎖集團、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團。