一、數(shù)據(jù)收集方法

1.宏觀及行業(yè)經(jīng)濟(jì)類

（1）國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)、地級(jí)市各類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等,有免費(fèi)數(shù)據(jù),大學(xué)圖書館通常會(huì)購買部分收費(fèi)數(shù)據(jù)。

（2）國家信息中心的各類經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù),大學(xué)圖書館通常會(huì)購買。

（3）中國知網(wǎng)、萬方、維普等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù),大學(xué)圖書館通常會(huì)購買。

（4）可從省、市級(jí)經(jīng)濟(jì)年鑒獲取地級(jí)市類的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

（5）經(jīng)管之家(原人大經(jīng)濟(jì)論壇)——國內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)管理、金融、統(tǒng)計(jì)在線教育和咨詢網(wǎng)站。

（6）密歇根大學(xué)的“ China data center”提供中國數(shù)據(jù)的服務(wù)。

（7）其他常用的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)源,如世界銀行、國際貨幣基金組織(IMF)、中國人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、商務(wù)部等。

2.企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

（1）萬得資訊(wind)、通聯(lián)數(shù)據(jù)。

（2）巨潮資訊網(wǎng)、東方財(cái)富網(wǎng)等可以免費(fèi)獲取上市企業(yè)的基金年報(bào)等。

（3）中國貨幣網(wǎng)一中國外匯交易中心可以免費(fèi)獲取發(fā)債企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(包括企業(yè)的債券募集說明書)。

（4）通過機(jī)構(gòu)賬戶從 BANKSCOPE數(shù)據(jù)庫下載銀行和券商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),從全球保險(xiǎn)公司分析庫(ISIS)下載保險(xiǎn)數(shù)據(jù)。

（5）通過機(jī)構(gòu)賬戶從標(biāo)普(S&P)、慕迪( Moody)等評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)獲取征信和評(píng)級(jí)信息。

（6）通過機(jī)構(gòu)賬戶從彭博終端( bloomberg)獲取數(shù)據(jù)。

（7）可參考獨(dú)立研究服務(wù)提供商信用觀察( Credit Sights)提供的行業(yè)研究報(bào)告。

（8）在做行業(yè)研究的時(shí)候可參考英國的數(shù)據(jù)(平臺(tái))服務(wù)提供商迪羅基全球數(shù)據(jù)處理公司(Dealogic)資料。

3.學(xué)術(shù)研究常用的金融數(shù)據(jù)源

（1）國泰安 CSMAR金融數(shù)據(jù)庫。

（2）銳思RESSET金融數(shù)據(jù)庫。

4.按數(shù)據(jù)出處查詢

（1）咨詢公司,如易觀、艾瑞等,研究一般較為全面,但需確認(rèn)數(shù)據(jù)真實(shí)性,并做獨(dú)立判斷。

（2）數(shù)據(jù)公司,如友盟、 App Annie等,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性較高,但需對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再加工。

（3）媒體網(wǎng)站,如36氪、及一些行業(yè)媒體等較為綜合、及時(shí)、觀點(diǎn)突出、可用性強(qiáng)。

（4）業(yè)內(nèi)公司,如百度、騰訊、阿里巴巴等,數(shù)據(jù)極有價(jià)值,但數(shù)據(jù)源較為片面,觀點(diǎn)一般帶有偏向性,可做部分參考。

（5）上市公司文件,包括招股書、年報(bào)、季報(bào)等,信息量極大,關(guān)鍵數(shù)據(jù)極具價(jià)值,但時(shí)效性低、碎片化,需要匯總整理并做深度解讀。

（6）行業(yè)協(xié)會(huì),如中國汽車流通協(xié)會(huì)、中國茶葉流通協(xié)會(huì)、國際唱片業(yè)協(xié)會(huì)等,其發(fā)布的報(bào)告一般較為翔實(shí)、全面、可靠性強(qiáng)。

（7）券商行業(yè)研究報(bào)告,査閱方便,可讀性強(qiáng),但一般不夠全面、較為偏頗,一級(jí)、二級(jí)市場差異較大,需要做獨(dú)立判斷。

（8）政府部門,如國家統(tǒng)計(jì)局及對(duì)口管理部門等,數(shù)據(jù)宏觀,可作為參考依據(jù)

（9）投資機(jī)構(gòu),資料稀有,真正面向創(chuàng)業(yè)投資實(shí)踐,每份數(shù)據(jù)后面凝聚著上億資金和數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)。

（10）自采數(shù)據(jù),如各大團(tuán)購網(wǎng)站每日公開交易額數(shù)據(jù)以及各應(yīng)用市場應(yīng)用軟件(APP)下載量數(shù)據(jù)等。

二、深度訪談

閱讀再多的報(bào)告也不一定能真正了解一個(gè)行業(yè),報(bào)告越讀越多,疑問也只會(huì)越攢越多,而只有真正到一線去做訪談,與創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行深度溝通交流,才能査缺補(bǔ)漏,消滅所有疑問,對(duì)行業(yè)有更深刻的理解。在訪談中如何提問,則是一門技術(shù),也是藝術(shù)。訪談的對(duì)象主要包括以下五類：

第一,資深從業(yè)者。

第二,相關(guān)投資機(jī)構(gòu)。

第三,行業(yè)媒體。

第四,產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)。

第五,競爭對(duì)手。

三、分析工具

行業(yè)研究的過程中,通常會(huì)使用到以下14種分析工具：

（1）S-C-P分析法。

（2）Segment Analysis產(chǎn)業(yè)細(xì)分分析。

（3）Business-chain分析方法。

（4）SWOT分析法。

（5）外部因素評(píng)價(jià)矩陣(EFE)。

（6）競爭態(tài)勢矩陣(CPM)

（7）波特五力模型( FORCE)。

（8）FAW分析方法

（9）3C分析方法。

（10）4P分析法(市場環(huán)境分析)。

（11）行業(yè)參與者模型。

（12）產(chǎn)業(yè)生命周期。

（13）鉆石模型。

（14）成長模型。

產(chǎn)業(yè)生命周期、波特五力模型、產(chǎn)業(yè)鏈、外部環(huán)境影響因素(PEST)分析法已廣為熟知，在此補(bǔ)充幾個(gè)分析方法。

（1）S-C-P分析法

S-C-P,即 Structure- Conduct-Performance,由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授貝恩、謝勒等人于20世紀(jì)30年代提出。該模型提供了一個(gè)具有邏輯聯(lián)系同時(shí)深入具體實(shí)踐分析的市場結(jié)構(gòu)(Structure)——廠商行為( Conduct)——市場績效( Performance)的研究框架。

在哈佛學(xué)派的S-C-P分析框架中,產(chǎn)業(yè)組織理論由市場結(jié)構(gòu)、廠商行為、市場績效三部分以及政府的公共政策組成,其基本分析程序是按照市場結(jié)構(gòu)影響廠商行為、廠商行為影響市場績效、市場績效影響政府制定公共政策的邏輯展開。因此,為了獲取理想的市場績效,就需要通過公共政策來調(diào)整和直接改善不合理的市場結(jié)構(gòu)。具體而言,隨著市場結(jié)構(gòu)從競爭走向壟斷,必然導(dǎo)致廠商行為的性質(zhì)發(fā)生變化,并最終造成市場績效發(fā)生由好向壞的變化。因此,對(duì)行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行判斷以及如何規(guī)制就是其研究重心。

后來,芝加哥學(xué)派提出不同意見,認(rèn)為在高度集中的市場上長期出現(xiàn)高利潤現(xiàn)象是大型企業(yè)高效率經(jīng)營所產(chǎn)生的結(jié)果,因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大和集中度的提高完全可能是由技術(shù)因素或規(guī)模經(jīng)濟(jì)所引致的,而并非為獲取壟斷利潤。市場良好績效的取得是因?yàn)槠髽I(yè)的研發(fā)、投資等行為促成的。因此,該學(xué)派更看重廠商行為對(duì)市場績效的影響以及據(jù)此對(duì)市場結(jié)構(gòu)的影響。

總的來說,兩個(gè)學(xué)派關(guān)于市場結(jié)構(gòu)、廠商行為、市場績效三者之間的關(guān)系可以通過下圖加以說明。

S-C-P分析框架

在具體分析過程中,應(yīng)當(dāng)有效地把握評(píng)估S-C-P模型的各要素,并梳理清楚三者之間的聯(lián)系。其中,市場結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)包括行業(yè)集中度、進(jìn)出壁壘、產(chǎn)品差別化;廠商行為的重要指標(biāo)包括價(jià)格策略、并購行為、研發(fā)行為、廣告宣傳等;市場績效的重要指標(biāo)包括資產(chǎn)收益率(ROA)及凈資產(chǎn)收益率ROE)、托賓Q值、資源綜合利用效率以及技術(shù)進(jìn)步情況等。預(yù)測外部環(huán)境因素對(duì)行業(yè)的未來影響,其中包括對(duì)市場結(jié)構(gòu)最初的影響、對(duì)廠商行為產(chǎn)生的影響以及對(duì)市場績效最終的影響。

（2）Business-- chain分析方法

價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中,是所有增加價(jià)值的步驟組成的一系列活動(dòng)。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無處不在,上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略,而這個(gè)戰(zhàn)略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望,達(dá)成價(jià)值鏈中成員的充分整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使各成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作,每個(gè)成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價(jià)值——快速組裝、更準(zhǔn)確的信息更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等。價(jià)值鏈中的各成員合作得越好,就會(huì)越好地為客戶解決問題。

對(duì)大部分產(chǎn)品來說,價(jià)值鏈最后也是最大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是銷售。如果這個(gè)環(huán)節(jié)由目標(biāo)公司經(jīng)手,那么這一環(huán)節(jié)的利潤也主要?dú)w該公司所有。

弄清價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的收入分配可以從以下問題入手并進(jìn)行估算：

第一,誰購買你的產(chǎn)品或服務(wù)?即定義你的目標(biāo)受眾。

第二,他們打算花多少錢購買這些產(chǎn)品?即做一個(gè)價(jià)值分析,計(jì)算這些產(chǎn)品的價(jià)值。

第三,在什么銷售渠道能購買到你的產(chǎn)品?即了解你能控制產(chǎn)品分銷的程度以及零售商或銷售代表在分銷過程中提供的價(jià)值。

第四,產(chǎn)品的單件銷售成本是多少?即銷售成本除以產(chǎn)品數(shù)量,這樣就能估算出這些產(chǎn)品是否值得銷售。

通過先回答以上四個(gè)問題,再順著價(jià)值鏈逆向往上推演出后面的問題:制造、包裝、搬運(yùn)和儲(chǔ)存所銷產(chǎn)品的費(fèi)用是多少?單件產(chǎn)品的銷售利潤是多少?一個(gè)月能夠達(dá)到多少銷售額?

再綜合考慮廣告、培訓(xùn)、經(jīng)常開支和其他一些成本,就可以完全把價(jià)值鏈弄清楚了。然后就能找出使產(chǎn)品盈利的辦法。

按照不同產(chǎn)業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行分析,易于了解客戶的需求可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。下圖列舉了各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條(或企業(yè)供應(yīng)鏈條),以備查詢。

制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

金融業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

廣告代理業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

（3）SWOT分析法

SWOT分析法也稱TOWS分析法、道斯矩陣,即態(tài)勢分析法,20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,具體包括分析企業(yè)的優(yōu)勢( Strengths)、劣勢Weaknesses)、機(jī)會(huì)( Opportunities)和威脅( Threats)。

示例:沃爾瑪?shù)?span lang="EN-US">SWOT分析。

優(yōu)勢——著名的零售業(yè)品牌,以物美價(jià)廉、貨物繁多和站式購物而聞名。

劣勢——雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的信息技術(shù),但是由于其店鋪遍滿全球,這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)——采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作,專注于歐洲或者中國等特定市場。

威脅—所有競爭對(duì)手的趕超目標(biāo)以及電商的沖擊。

SWOT分析法是企業(yè)基于自身實(shí)力,與競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析企業(yè)外部環(huán)境變化可能給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅,進(jìn)而制定企業(yè)最優(yōu)策略的方法。其中,優(yōu)勢與劣勢分析主要側(cè)重于企業(yè)自身實(shí)力并將其與競爭對(duì)手做比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析著眼于外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的影響。SWOT分析法可用于分析行業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅,更多地被用于分析企業(yè)。下面主要介紹企業(yè)如何采用SWOT方法進(jìn)行分析。

第一,優(yōu)勢與劣勢(SW)分析。

競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力,企業(yè)的主要目標(biāo)包括盈利、增長、市場份額等。因此,企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的利潤率上,有時(shí)企業(yè)更希望保持增長速度、增加市場份額或者穩(wěn)定雇員等。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者兩者都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的利潤率、更快的增長速度或更高的市場份額,則該企業(yè)比另一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢可以體現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手具有的綜合優(yōu)勢,但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義。因?yàn)橹挥羞@樣,才可以揚(yáng)長避短。由于企業(yè)是一個(gè)整體,并且由于競爭優(yōu)勢來源廣泛因此,在進(jìn)行優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競爭對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。例如,產(chǎn)品是否新穎、制造工藝是否復(fù)雜、銷售渠道是否暢通以及價(jià)格是否具有競爭力等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或某幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)

具備的關(guān)鍵成功因素,那么該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢就強(qiáng)。

第二,機(jī)會(huì)與威脅(OT)分析。

機(jī)會(huì)與威脅分析主要著眼于企業(yè)外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和威脅。外部環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅,另類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中不利于行業(yè)發(fā)展的趨勢所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢將削弱企業(yè)的競爭地位。企業(yè)外部的不利因素包括新產(chǎn)品替代、銷售商拖延結(jié)款、競爭對(duì)手結(jié)盟、市場成長放緩、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)等,影響企業(yè)目前的競爭地位。環(huán)境機(jī)會(huì)是指企業(yè)面臨的外部環(huán)境中對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的因素,是對(duì)企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中發(fā)展壯大的企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢。外部機(jī)會(huì)包括政策支持、技術(shù)進(jìn)步、與供應(yīng)商關(guān)系良好銀行信貸支持等。

第三,企業(yè)戰(zhàn)略選擇。

根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分析和機(jī)會(huì)與威脅分析,可以畫出SWOT分析圖,并據(jù)此制定企業(yè)所需采取的策略。

SWOT戰(zhàn)略選擇

SWOT分析圖劃分為4個(gè)象限,根據(jù)企業(yè)所在的位置不同,采取不同的戰(zhàn)略。圖中提供了4種戰(zhàn)略選擇。處于右上角的企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的機(jī)會(huì),企業(yè)應(yīng)采取增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高市場占有率的增長型戰(zhàn)略。處于右下角的企業(yè)盡管具有較大的內(nèi)部優(yōu)勢,但面臨嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn),應(yīng)利用企業(yè)自身優(yōu)勢,開展多元化經(jīng)營,避免或降低外部威脅的打擊,分散風(fēng)險(xiǎn),尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。處于左上角的企業(yè)具有一些外部機(jī)會(huì),但自身內(nèi)部缺乏條件,應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。處于左下角的企業(yè)既面臨外部威脅,自身?xiàng)l件也存在問題,應(yīng)釆取防御型戰(zhàn)略,避開威脅,消除劣勢。在運(yùn)用SWOT分析法研究行業(yè)時(shí),也可遵循類似的思考路徑,在內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析上也同樣可以從規(guī)模、增長、成長性、盈利情況等角度展開,只是行業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅更多來自宏觀經(jīng)濟(jì)、國家政策、技術(shù)替代等的影響,而非競爭對(duì)手帶來的威脅。

（4）競爭能力分析

以波特五力模型為基礎(chǔ),可以對(duì)行業(yè)研究中的目標(biāo)公司進(jìn)行競爭能力分析,具體分四步,如下圖所示。

競爭能力分析

第一步:明確定義行業(yè),將目標(biāo)行業(yè)進(jìn)行細(xì)分。例如,將計(jì)算機(jī)行業(yè)細(xì)分為計(jì)算機(jī)服務(wù)、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)、個(gè)人電腦硬件等。

第二步:針對(duì)每個(gè)競爭對(duì)手,都要評(píng)價(jià)它的商業(yè)戰(zhàn)略及其對(duì)目標(biāo)公司的影響。

第三步:將目標(biāo)公司劃分到細(xì)分的子行業(yè)中去,明確目標(biāo)公司的競爭公司。

第四步:綜合考慮各種因素,概括出行業(yè)參與者各自的優(yōu)勢與劣勢。

每一行業(yè)都可以從企業(yè)的創(chuàng)新能力、管理水平、生產(chǎn)運(yùn)營狀況、營銷能力等方面找出一些主導(dǎo)成功的因素,研究過程中必須考察目標(biāo)公司在上述幾個(gè)方面和競爭公司的相對(duì)情況。

（5）4P分析法(市場環(huán)境分析)

4P理論產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的美國,是隨著營銷組合理論的提出而出現(xiàn)的。營銷組合的四大元素通常稱之為4P,即產(chǎn)品( Product)、價(jià)格(Price)、促銷( Promotion)、渠道Place)。這四種營銷策略被廣為運(yùn)用。在行業(yè)研究中,4P分析法通常被運(yùn)用于對(duì)市場環(huán)境的分析,如下表所示。

企業(yè)市場環(huán)境分析

該理論以單個(gè)企業(yè)作為分析單位,認(rèn)為有兩種影響企業(yè)活動(dòng)效果的因素,即可控因素與不可控因素。

不可控因素是企業(yè)不能夠控制的,如社會(huì)( Social)、人口( Demographic)、技術(shù)( Technological)、經(jīng)濟(jì)( Economic)、環(huán)境( Environmental)、自然( Natural)、政治( Political)、法律( Legal)、道德( Ethical)、地理因素( Geographical Factor)等環(huán)境因素。這也是企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。

可控因素是企業(yè)可以控制的,包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道等營銷因素。企業(yè)營銷活動(dòng)的實(shí)質(zhì)是一個(gè)利用內(nèi)部可控因素適應(yīng)外部環(huán)境的過程,即通過對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道的計(jì)劃和實(shí)施,對(duì)外部不可控因素做出積極、動(dòng)態(tài)的反應(yīng),從而促成交易的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人與組織目標(biāo)的滿足。

在行業(yè)研究中,可以通過對(duì)行業(yè)企業(yè)外部因素、內(nèi)部因素的分析梳理,判斷其特征、存在的問題以及面臨的外部有利或不利的狀況

（6）鉆石模型

鉆石模型是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在1990年提出的,該模型最初被用于國家某產(chǎn)業(yè)在國際上的競爭力分析,慢慢地也被應(yīng)用在產(chǎn)業(yè)研究領(lǐng)域。波特認(rèn)為,一個(gè)國家的某些產(chǎn)業(yè)要在激烈的國家競爭中嶄露頭角,可以從四項(xiàng)內(nèi)生因素來討論,包括生產(chǎn)要素條件、市場需求條件、相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持性產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)策略、結(jié)構(gòu)與競爭內(nèi)生因素。在這四項(xiàng)因素的交互作用下,可能會(huì)加強(qiáng)本國產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度,也有可能成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展停滯不前的原因。

具體來看,生產(chǎn)要素條件在競爭優(yōu)勢中具有關(guān)鍵重要性影響,通常分為人力資源、資本資源、知識(shí)資源、天然資源和基礎(chǔ)設(shè)施。這些生產(chǎn)要素有些是天然具備的,有些則需要長期開發(fā)與培育。波特認(rèn)為,長期開發(fā)培育更具重要性,也是形成國家產(chǎn)業(yè)競爭力的主要來源。

需求條件是指市場對(duì)該產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求規(guī)模與形態(tài)。該條件具有廣泛影響力,包括國內(nèi)市場的性質(zhì)(如國內(nèi)客戶需求的區(qū)域結(jié)構(gòu)、需求特性等)、需求規(guī)模和成長速度、需求國際化情形(如是否具有跨國性的客戶以及對(duì)外市場的影響)。一方面,需求條件通過需求規(guī)模促使企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率;另一方面,國內(nèi)客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求也會(huì)促使企業(yè)做出更多的創(chuàng)新與革新。

國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持性產(chǎn)業(yè)之間具有生產(chǎn)經(jīng)營上的互補(bǔ)性,當(dāng)特定產(chǎn)業(yè)上下游的相關(guān)產(chǎn)業(yè)能夠發(fā)展得更加健全且更具有競爭優(yōu)勢時(shí),此產(chǎn)業(yè)在國際市場的競爭中將更具優(yōu)勢。除了相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持性產(chǎn)業(yè)本身具有競爭優(yōu)勢之外,產(chǎn)業(yè)之間的互動(dòng)關(guān)系,尤其是企業(yè)之間的協(xié)調(diào)、合作,與研發(fā)成果之間的外溢與擴(kuò)散程度都會(huì)影響產(chǎn)業(yè)競爭力。

企業(yè)策略、結(jié)構(gòu)與競爭包括企業(yè)在一個(gè)國家的基礎(chǔ)、組織與管理形態(tài)以及國內(nèi)市場競爭對(duì)手的表現(xiàn)。企業(yè)的策略與結(jié)構(gòu)經(jīng)常受到社會(huì)、文化、歷史等因素的影響,并呈現(xiàn)出不同的樣貌,表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭,便形成不同的競爭形態(tài)。競爭程度越劇烈,就表示國內(nèi)的競爭對(duì)手給予產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭廠商的直接壓力越大,因而淘汰不具效率的廠商,使企業(yè)具有面對(duì)更廣闊國際市場發(fā)展的動(dòng)力,當(dāng)然也就有助于產(chǎn)業(yè)整體的國際競爭力的提升。而國家競爭優(yōu)勢便是建構(gòu)在各種差異條件下的最佳組合模式,其考察的重點(diǎn)包括該產(chǎn)業(yè)企業(yè)策略管理形態(tài)與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)、競爭情況以及員工個(gè)人的事業(yè)目標(biāo)。

另外,外部因素也會(huì)對(duì)國家產(chǎn)業(yè)競爭力產(chǎn)生影響,并且與四項(xiàng)內(nèi)生因素交互作用。政府往往通過資金直接補(bǔ)貼、金融市場政策、教育政策、影響(重要)購買者、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及設(shè)定游戲規(guī)則等方式,與上述四項(xiàng)內(nèi)生因素形成互動(dòng),從而發(fā)揮作用。機(jī)會(huì)也是影響國家產(chǎn)業(yè)競爭力的重要因素。機(jī)會(huì)與一國環(huán)境無關(guān),并非企業(yè)內(nèi)部能力,也不受政府影響,通常包括基礎(chǔ)科技的發(fā)明與創(chuàng)新、傳統(tǒng)科技的斷層、生產(chǎn)成本突然提高、金融市場或匯率發(fā)生重大變化、全球或區(qū)域市場需求劇增或萎縮、外國政府的重大決策以及戰(zhàn)爭。機(jī)會(huì)可能打斷事物發(fā)展的進(jìn)程,使原來處于領(lǐng)先地位的企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢,或者使落后國家企業(yè)順應(yīng)局勢變化,利用新機(jī)會(huì)獲取競爭優(yōu)勢。不過機(jī)會(huì)對(duì)競爭優(yōu)勢的影響不是決定性的,同樣機(jī)會(huì)給不同企業(yè)帶來不同結(jié)果,能否利用或者如何利用,還取決于上述四項(xiàng)內(nèi)生因素。

綜上所述,六項(xiàng)因素交互作用的圖形看起來像一個(gè)菱形鉆石,因此被稱為“鉆石模型”。

國家競爭力鉆石模型

 

作者：曲藝 中天華溥高級(jí)咨詢顧問。哈爾濱工業(yè)大學(xué)企業(yè)管理碩士，3年大型國企風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理工作經(jīng)驗(yàn)，1年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專業(yè)理論知識(shí)和豐富的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。尤其擅長企業(yè)制度優(yōu)化，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)戰(zhàn)略，薪酬績效等領(lǐng)域。曾參與過南水北調(diào)東線總公司制度優(yōu)化服務(wù)，亙?cè)康禺a(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，鄭州煤機(jī)智能工作面北京分公司薪酬與績效服務(wù)，山西交投戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)等項(xiàng)目。