二、內(nèi)部環(huán)境分析

如果說企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，對外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)“趨利避害”，解決企業(yè)的選擇戰(zhàn)略的可能性問題，那么，內(nèi)部環(huán)境分析就是可以幫助企業(yè)“揚長避短”，解決企業(yè)的選擇“最合理”的戰(zhàn)略選擇的問題（Houghton J R 、White M A 提到“在現(xiàn)實的企業(yè)競爭中沒有‘最佳’的戰(zhàn)略選擇，只有‘合理’的戰(zhàn)略選擇，因為所有的戰(zhàn)略決策都是在時間和信息有限的條件下做出的。”）。

按照卡彭特 M 、桑德斯 J的解釋，內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)所擁有的，與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各種要素的總和。外部環(huán)境固然要分析，但是由于企業(yè)自身的諸多要素的影響，如自身資源、企業(yè)的管理和生產(chǎn)能力、人力資源的管理水平、核心競爭力的地位、決策層的戰(zhàn)略眼光等，往往跟不上外部環(huán)境的重大變化，如國家對教師證的要求，導(dǎo)致部分不符合要求的教育機構(gòu)不得不將業(yè)務(wù)戛然而止，有些教育機構(gòu)只能擴招有教師證的師資力量來延續(xù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

所以Zott C. Dynamic 指出，按照以產(chǎn)業(yè)組織為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本過程是在假定企業(yè)已知需要把握的主要機會和需要避免的主要威脅的前提下，判斷企業(yè)是否具有把握這些機會或者避免這些威脅的資源、能力優(yōu)勢和核心專長。所以，如前文提到的，進行內(nèi)部分析的重要性地位已經(jīng)漸漸超越外部環(huán)境的分析，只有充分認(rèn)識和分析企業(yè)自身的資源、能力優(yōu)勢和核心專長，才能更有效的整合機會和威脅。

1、企業(yè)資源

企業(yè)資源是指企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的各種自身具備的要素的總和，這些要素體現(xiàn)的是一個企業(yè)的強項和弱項所在。企業(yè)的自身資源包括人力資源、財物力資源、信息資源、技術(shù)資源、管理資源、可控市場資源、內(nèi)部環(huán)境資源等。

企業(yè)資源一般包括三大類:人力資源、有形資源和無形資源。

（1）人力資源是資產(chǎn)與管理因素的現(xiàn)實的、復(fù)雜的結(jié)合。其評價指標(biāo)有更快、更敏捷、更高的質(zhì)量等。它可以體現(xiàn)在精益制造、高質(zhì)量生產(chǎn)、對市場的快速反應(yīng)等方面。它是企業(yè)資源中最為重要的資源，無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)的管理和應(yīng)用，離開優(yōu)秀的人力資源都將是一場空談。

（2）有形資源是指可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的資產(chǎn),如房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等?？梢苑譃閷嵨镔Y源、財務(wù)資源和組織資源（如組織架構(gòu)、管控模式、協(xié)調(diào)系統(tǒng)等）

（3）無形資源是指根深于企業(yè)發(fā)展歷程中長期積累下來的、以一種獨特的形式存在、不易被競爭對手模仿和分析的資源，包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利、商標(biāo)以及各種日積月累的知識和經(jīng)驗。無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗,相反,正確地運用還會升值。無形資產(chǎn)往往是公司競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。如漫威影業(yè)中，大家耳熟能詳?shù)匿撹F俠、美國隊長、綠巨人、驚奇隊長等的經(jīng)典影視形象，都是漫威寶貴的無形資產(chǎn)。無形資源可分為技術(shù)資源和聲譽資源。

過去市場經(jīng)濟變化反應(yīng)慢時，企業(yè)的自身資源或許并沒有引起太多的注意，但是隨著科技技術(shù)的大力發(fā)展，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的資源越來越不夠用。比如國家的產(chǎn)業(yè)政策變化，就會迅速轉(zhuǎn)變企業(yè)的優(yōu)勢或是劣勢地位。技術(shù)進步之快，即便是擁有雄厚的技師積累的企業(yè)也不敢保證任何一項技術(shù)專利或技術(shù)資源能夠長期保值。消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對之前的零售渠道和經(jīng)銷商渠道一貫的“渠道至上”原則出現(xiàn)了巨大的沖擊。

記得林偉賢老師曾講多一個四川航空公司的案例。相信不少人都有過搭飛機的經(jīng)驗，我們知道通常下了飛機以后還要再搭乘另一種接駁交通工具才能到達目的地。在中國的四川的成都機場有個很特別的景象，當(dāng)你下了飛機以后，你會看到機場外停了百部的休旅車。如果你想前往市區(qū)，平均要花150塊人民幣的車費去搭出租車，但是如果你選擇搭上面那種黃色的休旅車…看到他屁股寫了“免費接送”嗎?只要一臺車坐滿了，司機就會發(fā)車帶乘客去市區(qū)的任何一個點，完全免費!你是乘客你要不要搭?四川航空公司一次性從風(fēng)行汽車訂購150臺風(fēng)行菱智MPV。四川航空公司此次采購風(fēng)行菱智MPV主要是為了延伸服務(wù)空間，挑選高品質(zhì)的商務(wù)車作為旅客航空服務(wù)班車來提高在陸地上航空服務(wù)的水平。為此，川航還專門制定了完整的選車流程。作為航空服務(wù)班車除了要具備可靠的品質(zhì)和服務(wù)外，車型的外觀、動力、內(nèi)飾、節(jié)能環(huán)保、操控性和舒適性等方面都要能夠達到服務(wù)航空客戶的基本要求。四川航空，這家航空公司，向風(fēng)行汽車買了150輛休旅車，這么大一筆訂單當(dāng)然是為了要提供上述免費的接送服務(wù)用途，其中還包含了一個有趣的商業(yè)模式!原價一臺14。8萬人民幣的休旅車，四川航空要求以9萬元的價格購買150臺，提供風(fēng)行汽車的條件是，四川航空令司機于載客的途中提供乘客關(guān)于這臺車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫車商銷售車子啦!在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優(yōu)點和車商的服務(wù)。那么，司機哪里找?想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要當(dāng)出租車司機，據(jù)說從事這行要先繳一筆可觀的保證金，而且他們沒車子。因此四川航空征召了這些人，以一臺休旅車17。8萬的價錢出售給這些準(zhǔn)司機，告訴他們只要每載一個乘客，四川航空就會付給司機25塊人民幣!到目前為止，四川航空立即進帳了1320萬人民幣。別說你不知道這錢怎么來的:(17。8萬-9萬)X150臺車子=1320萬。你說:不對，司機為什么要用更貴的價錢買車?因為對司機而言，比起一般出租車要在路上到處晃呀晃的找客人，四川航空提供了一條客源穩(wěn)定的路線!這樣的誘因當(dāng)然能吸引到司機來應(yīng)征!接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區(qū)接駁的活動!基本上整個資源整合的商業(yè)模式已經(jīng)形成了!對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區(qū)之間的交通問題，劃算!對風(fēng)行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業(yè)務(wù)員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預(yù)算，換得一個穩(wěn)定的廣告通路，劃算!對司機而言，與其把錢投資在自行開出租車營業(yè)上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩(wěn)定的收入來源，劃算!至于對四川航空而言呢(嘿嘿!)這150臺印有”免費接送”字樣的車子每天在市區(qū)到處跑來跑去，讓這個優(yōu)惠訊息傳遍大街小巷。還不夠，與車商簽約在期限過了之后就可以開始酌收廣告費(包含出租車體廣告);最后，四川航空最大的獲利，別忘了還有那1320萬，以及…當(dāng)這個商業(yè)模式形成后，根據(jù)統(tǒng)計四川航空平均每天多賣了10000張機票!如何“找到更多的人幫你的顧客付錢，找到更多人幫你付成本”就是將企業(yè)的資源整合運用，而非各自營利各自負(fù)擔(dān)成本的傳統(tǒng)做法。

2、企業(yè)能力

企業(yè)能力是企業(yè)所擁有的利用和整合企資源的知識和技能。這些能力是企業(yè)發(fā)展中不斷積累形成的，也是一個企業(yè)關(guān)鍵的核心要素。

企業(yè)能力分析的基點是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃得以順利地實現(xiàn)。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，對企業(yè)能力進行分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎(chǔ)上，切實掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實際情況，這關(guān)系到發(fā)展戰(zhàn)略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。然后通過對企業(yè)能力評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關(guān)于企業(yè)能力的評價，西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現(xiàn)各種不同的方法。總的評價思路是將現(xiàn)有企業(yè)能力與按某基準(zhǔn)所要求的企業(yè)能力相對照。評價的難點在于評價基準(zhǔn)的選定，采用的基準(zhǔn)有兩種:一是主觀基準(zhǔn)，即由評價者設(shè)定的企業(yè)理想能力;二是客觀基準(zhǔn)，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。

按照企業(yè)平衡記分卡的原理，企業(yè)能力也可以被分成四個層次:財務(wù)能力、關(guān)系及客戶資源能力、經(jīng)營能力、人員與基礎(chǔ)設(shè)施能力。企業(yè)能力之間在相當(dāng)程度上可以互相轉(zhuǎn)化。現(xiàn)代企業(yè)對于能力分析的要求重點考慮效率性和有效性，因此很多的能力要求集中為四類（國內(nèi)一些知名專家教授總結(jié)如下）：

（1）管理能力：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等；

（2）經(jīng)營能力：研發(fā)、生產(chǎn)制造、人力資源管理、采購、物流、營銷、服務(wù)單等。

（3）整合能力：內(nèi)部資源整合能力、外部資源整合能力。

（4）動態(tài)能力：應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、重組能力。

3、核心專長

核心專長，最早是由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家C.K.Prahalad & Gary Hamel（1990）提出。核心專長也稱核心競爭力或核心能力，它是一種制度化的相互依存、相互聯(lián)系的知識體系，是企業(yè)獲取戰(zhàn)略性資源，并運用戰(zhàn)略性資料和一般資源向顧客提供比競爭對手更具價值的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力。

核心競爭力不是憑空想象出來的，也不是主觀臆斷形成的，它必須為市場所認(rèn)可、可以給客戶帶來特別利益、是競爭對手難以模仿的、應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的、是難以替代的、具有較強的延伸性。

核心專長的內(nèi)容包括：

（1）具備創(chuàng)新的技術(shù)

企業(yè)是否具備創(chuàng)新技術(shù)往往對其發(fā)展有著決定性作用。技術(shù)創(chuàng)新，它要求實現(xiàn)的是產(chǎn)品的功能性、獨特性以及超越行業(yè)平均水平的尖端性。這種優(yōu)勢的技術(shù)，會為企業(yè)帶來超過普通企業(yè)的客戶關(guān)注度以及市場廣泛度。

（2）具備創(chuàng)新能力的人才

即便是在信息時代，各種智能化設(shè)備的出現(xiàn)大大降低了對人力資源的要求，但是具備創(chuàng)新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。因為創(chuàng)新技術(shù)，最終也必須是有創(chuàng)造才能的人才來完成開發(fā)設(shè)計。所以，在一個企業(yè)中，創(chuàng)新人才始終是一個企業(yè)能否引領(lǐng)行業(yè)潮流最重要的因素，它是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的必要條件。

（3）優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化，同樣屬于抽象意識的范疇，與一些生產(chǎn)要素相比，企業(yè)文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現(xiàn)代化的企業(yè)制度中，企業(yè)文化的地位卻是被普遍認(rèn)可和尊重的。這是因為，一個企業(yè)的文化內(nèi)涵，影響著企業(yè)的管理工作、人才隊伍建設(shè)的水平等較為具體的方面。當(dāng)前，一個企業(yè)是否具備優(yōu)秀的文化，已經(jīng)不再是企業(yè)內(nèi)部員工重視的問題，越來越多的消費者在選擇產(chǎn)品時，會考慮到一個企業(yè)的文化。這是因為，一個有著優(yōu)秀文化內(nèi)涵的企業(yè)，它會在社會責(zé)任承擔(dān)、質(zhì)量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業(yè)建設(shè)重要的軟實力。

（4）品牌影響力

品牌是市場競爭加劇的產(chǎn)物，越來越多的企業(yè)重視品牌戰(zhàn)略的打造。在商品高度趨同的今天，消費者已經(jīng)很難從使用價值的層面來判斷究竟哪一種產(chǎn)品是滿足自己需要的，使用價值已經(jīng)成為一種較低層次的需求。品牌是一個企業(yè)的產(chǎn)品區(qū)別于其他企業(yè)產(chǎn)品的重要標(biāo)志，它也是表示企業(yè)文化、價值、特色的符號。在現(xiàn)代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。品牌的建立是一條漫長積累的道路，但是毀滅品牌卻是朝夕之間的事，所以，品牌影響力的打造，需要企業(yè)長期的堅持。 [1]

4、企業(yè)環(huán)境分析工具

對企業(yè)進行外部分析和內(nèi)部分析時，眾多企業(yè)都喜歡應(yīng)用SWOT分析工具來進行匯總和整體剖析。

所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。

SWOT分析主要包括象限：S （strengths）是優(yōu)勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

企業(yè)在進行SWOT分析時，可以參考下表：

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

（1）OT分析

隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

（2）SW分析

識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。

競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的

每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。[2]

本次分享我們已經(jīng)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容與大家分享完畢，下次我們將共同分享企業(yè)進行“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃時的戰(zhàn)略定位問題。

參考【1】：企業(yè)核心競爭力及其提升路徑 .務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會．2012-09-26

參考【2】：百度文庫

作者：于洋 中天華博高級項目經(jīng)理。北京理工大學(xué)工商管理學(xué)碩士。19年甲方的人力資源實操經(jīng)驗：其中13年世界500強企業(yè)工作經(jīng)驗；10年的人力資源團隊管理經(jīng)驗，同時為信遠福緣集團擔(dān)任長年人力資源顧問，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團隊管理實踐，對現(xiàn)代人力資源管理各個模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見解與成功實踐案例。對于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實戰(zhàn)，拒絕過多的理論咨詢特色，在企業(yè)管理咨詢過程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問題，究其癥結(jié)，對癥下藥，真正做到了咨詢內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團、Shell、APP、Astellas、遠洋地產(chǎn)、伊利集團、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團 、21世紀(jì)置業(yè)、華夏幸?；鶚I(yè)集團、宏狀元集團、信遠福緣集團、圣元集團、白象食品集團、宏偉超市連鎖集團、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團。