1、前言

美國(guó)著名企業(yè)家杰克·韋爾奇（JackWelch）于北京時(shí)間2020年3月2日晚去世，享年84歲。在享譽(yù)世界的同時(shí)，這位商界傳奇也曾是中國(guó)一代企業(yè)家的偶像。在21世紀(jì)初，“從央企一把手的辦公桌上、知名民企老板的公文包里和餐館老板的收銀臺(tái)上，都曾看到韋爾奇的書(shū)”。韋爾奇以其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略眼光聞名于世，而領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略是自然而然聯(lián)系在一起的。本文的重點(diǎn)是通過(guò)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力理論的簡(jiǎn)析和杰克·韋爾奇案例分析來(lái)對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)和影響做初步探討。

2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

自1970年代末以來(lái)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力理論受到了相關(guān)研究者的關(guān)注。英國(guó)著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究者約翰·阿代爾（John Adair）于1980年代首次提出了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的概念。他認(rèn)為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)整體業(yè)務(wù)并為整個(gè)公司采取行動(dòng)。

美國(guó)戰(zhàn)略管理科學(xué)家希特、愛(ài)爾蘭和霍斯基森（Hitt, Ireland, Hoskisson）在《戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化》中指出，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種可以進(jìn)行預(yù)期、想象、保持靈活性并且促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的能力。具體而言，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力包括以下內(nèi)容：

（1）決定戰(zhàn)略方向；

（2）探索和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力；

（3）發(fā)展人力資本；

（4）維持有效的組織文化；

（5）強(qiáng)調(diào)倫理實(shí)踐；

（6）平衡組織控制。

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者豪斯（House）和阿迪亞（Aditya）認(rèn)為，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力包括：制定戰(zhàn)略決策、選擇關(guān)鍵管理者、分配主要資源、確定目標(biāo)和戰(zhàn)略、指明組織的發(fā)展方向、建立組織結(jié)構(gòu)以及與主要利益相關(guān)者進(jìn)行溝通并取得平衡。

美國(guó)紐約州立大學(xué)副教授索西克（J．J．Sosik）等認(rèn)為，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)有效地整合人員、技術(shù)、工作流程和商業(yè)機(jī)會(huì)，為股東、社會(huì)和員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和智力價(jià)值。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者就是“聚焦戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者”。

我們可以這樣理解，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是“戰(zhàn)略”和 “領(lǐng)導(dǎo)”的結(jié)合。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力等同于但不限于以下能力：1.設(shè)想組織未來(lái)的能力；2.指明組織發(fā)展戰(zhàn)略路徑的能力；3.建立基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)的能力；4.平衡主要利益相關(guān)者利益的能力；5.實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的能力。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是一種對(duì)企業(yè)能力和戰(zhàn)略的全過(guò)程整合的能力，也是領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略管理過(guò)程中展示獨(dú)特的戰(zhàn)略思維的一種實(shí)踐。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不僅對(duì)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展以及組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響，而且還有助于幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是公司長(zhǎng)期發(fā)展的根本動(dòng)力。

3、通用電氣和杰克·韋爾奇

通用電氣（GE，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“通用”）由著名發(fā)明家愛(ài)迪生（Thomas Alva Edison）于1892年在美國(guó)成立。通用的公司使命是以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，通用的產(chǎn)品和服務(wù)已擴(kuò)展到廣泛的領(lǐng)域，包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理安全技術(shù)、醫(yī)學(xué)影像、消費(fèi)金融和媒體，客戶(hù)遍布100多個(gè)國(guó)家。

1981年，當(dāng)時(shí)美國(guó)正面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。韋爾奇系統(tǒng)地考慮了經(jīng)濟(jì)環(huán)境和通用電氣的歷史文化和發(fā)展歷程，大膽提出了“數(shù)一數(shù)二”愿景，即就是在多元化經(jīng)營(yíng)中只保留在市場(chǎng)份額中業(yè)務(wù)最好的部分，通用電氣的所有業(yè)務(wù)都必須成為行業(yè)內(nèi)的第一或第二。在愿景確定之后，他首先評(píng)估了所有業(yè)務(wù)，然后出售或關(guān)閉了那些無(wú)論如何都不能成為行業(yè)第一或第二業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)。其次，他將可能達(dá)到目標(biāo)的業(yè)務(wù)與尚未啟動(dòng)但將來(lái)可能是第一或第二的業(yè)務(wù)整合為三個(gè)業(yè)務(wù)組：核心業(yè)務(wù)、高科技業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)。他通過(guò)這種方式明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組。同時(shí)，他還大力簡(jiǎn)化了組織，破除了官僚主義，優(yōu)化了組織、業(yè)務(wù)和人員以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

同時(shí)，一方面他通過(guò)開(kāi)展“團(tuán)隊(duì)合作”活動(dòng)和實(shí)施“最佳實(shí)踐”等方式，最大限度地提升了通用員工的潛力和參與度。另一方面，他系統(tǒng)地借鑒世界上最成功企業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)來(lái)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供清晰的戰(zhàn)略路徑。

此外，他非常重視當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來(lái)業(yè)務(wù)之間、本地業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)之間、經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間與經(jīng)濟(jì)上行期間之間發(fā)展策略的平衡，并果斷地將服務(wù)尤其是金融服務(wù)視為通用未來(lái)的核心業(yè)務(wù)。1980年代后期的全球業(yè)務(wù)的大規(guī)模發(fā)展，使得韋爾奇能夠領(lǐng)導(dǎo)通用在80年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期間和90年代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展期間保持快速增長(zhǎng)。

最后，他非常關(guān)心通用的可持續(xù)發(fā)展。從任職之初，他就把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)視為頭等大事。他創(chuàng)造性地使用4E（Energy, Energize, Edge and Execution，即活力，激勵(lì)，決斷和執(zhí)行力）和1P（Passion，激情）原則來(lái)培養(yǎng)和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者。為了通用的持續(xù)發(fā)展，他在擔(dān)任首席執(zhí)行官的頭5年里進(jìn)行大規(guī)模裁員，使得員工人數(shù)從41.1萬(wàn)人降至29.9萬(wàn)人，因此被稱(chēng)為“中子彈杰克”（中子彈是特種戰(zhàn)術(shù)核武器，爆炸波效應(yīng)減弱，輻射增強(qiáng)。只殺傷敵方人員，對(duì)建筑物和設(shè)施破壞很?。?。

2001年9月，韋爾奇退休，執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)20年，期間通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，成為全球市值最高的公司之一，他本人被譽(yù)為為20世紀(jì)全球最杰出的CEO之一。韋爾奇也給企業(yè)管理領(lǐng)域留下了許多經(jīng)典的理論，除了“數(shù)一數(shù)二”原則外，為人所熟知的還有“六西格瑪”原理和“末位淘汰制”。

杰克·韋爾奇是一位出色的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，他被認(rèn)為具有以下能力：1. 建立和傳播組織愿景的能力。最好的例子就是眾所周知的“數(shù)一數(shù)二”的愿景。2. 提出組織戰(zhàn)略目標(biāo)并以結(jié)構(gòu)化方式分配的能力；3. 規(guī)劃戰(zhàn)略路徑并確保實(shí)施的能力；4. 提升組織的可持續(xù)發(fā)展能力，并重視選擇公司的未來(lái)接班人。然而，他親手挑選的接班人杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）卻表現(xiàn)不如預(yù)期，受到廣泛批評(píng)。5. 平衡利益相關(guān)者利益以確保組織健康發(fā)展的能力，例如通用在1990年代發(fā)展金融相關(guān)業(yè)務(wù)，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)之前，GE的金融業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率都超過(guò)了公司的整體增長(zhǎng)率。然而，在韋爾奇執(zhí)掌期間，通用電氣決策層非?？粗毓蓶|利益，通過(guò)四處并購(gòu)抬高股價(jià)，以此來(lái)取悅?cè)A爾街。一項(xiàng)研究表明，僅1985年-2000年期間，通用電氣9.9%的年均增長(zhǎng)率中，4個(gè)百分點(diǎn)來(lái)自并購(gòu)交易。在這方面，杰克·韋爾奇被指責(zé)失去了對(duì)通用自身擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)注。在2018年，由于業(yè)績(jī)?cè)颍ㄓ帽惶蕹雒绹?guó)道瓊斯指數(shù)，雖然韋爾奇早在2001年就已退休，且世界經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)也有巨大變化，但依然有很多人認(rèn)為，根源在于其“股東利益最大化”的戰(zhàn)略選擇。如果結(jié)論成立的話(huà)，從這個(gè)角度來(lái)講，通用電氣是“成也韋爾奇，敗也韋爾奇”。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而組織應(yīng)著眼于長(zhǎng)期目標(biāo)和宏觀計(jì)劃。杰克·韋爾奇的杰出成就證明了他無(wú)與倫比的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，但不可否認(rèn)的是，他也因其個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而引起了巨大的爭(zhēng)議，而通用目前的商業(yè)表現(xiàn)也使他受到了一些質(zhì)疑。從韋爾奇的案例中可以看出，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力具有重要意義，不僅具有直接的短期效果，而且在多年后還能顯現(xiàn)出巨大的影響力，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決定性因素之一。

作者：王必成 中天華溥高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)。英國(guó)鄧迪大學(xué)管理學(xué)碩士；中天華溥咨詢(xún)集團(tuán)項(xiàng)目顧問(wèn)，2年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，2年知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)；在組織設(shè)計(jì)、績(jī)效體系設(shè)計(jì)、制度流程體系設(shè)計(jì)等專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)領(lǐng)域具備一定的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)與案例積累。曾參與項(xiàng)目包括但不限于：藝海建筑裝飾工程有限公司薪酬績(jī)效；國(guó)網(wǎng)河南經(jīng)研院能力素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)、人才發(fā)展規(guī)劃；武漢常青幼兒園組織設(shè)計(jì)、績(jī)效體系設(shè)計(jì)、制度流程項(xiàng)目；廣西投資集團(tuán)方元電力股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、薪酬績(jī)效。