引言

過去，在全球范圍內(nèi)，等級制度一直被認為是標準的組織結構。然而在當今日益快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，從創(chuàng)業(yè)公司到跨國公司都開始認為扁平化、去中心化的組織結構比等級制度更有效。相當數(shù)量的公司正在嘗試各種去中心化結構。

什么是去中心化

中心化的組織一般會有一個清晰的指揮鏈或決策鏈貫穿于各個層級。雖然去中心化組織也會清晰的管理層級，但決策授卻屬于單個團隊。公司給予這些團隊充分的決策和行動自由度。美國學者 Fraedrich和Ferrell在《2009年商業(yè)倫理更新:道德決策和案例》中解釋說，在一個去中心化的組織中，決策會盡可能地發(fā)生在指揮鏈的低端。

指揮連底層的團隊仍然需要確保他們的行動、愿景和計劃相一致。然而，他們可能會制定自己的規(guī)則并確定各自的流程，并作為一個團隊就這些流程達成一致意見。

一個去中心化的公司的各個部門可能會獨立處理他們運營的所有方面，或者只處理特定的方面。例如， 強生擁有200多個獨立運作的部門。有些關注產(chǎn)品的特定組件，需要這些單元之間的協(xié)作。《福布斯》的一篇文章指出，徹底消除等級制度的去中心化通常不會適用于大型企業(yè)。這種絕對意義上的“扁平式管理”，更適合小型初創(chuàng)公司和中型公司。這樣的結構可能會在一個年輕的公司中孕育出大量的創(chuàng)造力，但隨著公司的成長，可能需要對其進行調(diào)整。

去中心化的根源

回顧歷史，甚至是當今社會的一些現(xiàn)象，居于主導地位的社會機構，如政府、軍隊，和西方的教會，長期以來都有一個中央集權的結構。而公司作為存在于社會中的一種商業(yè)組織，也會傾向于效仿它們，將中心化作為標準的組織形式。

隨著以團隊為基礎的方法在企業(yè)界甚至社會各界流行開來，各公司都在努力創(chuàng)建更加平等的組織結構，以團隊合作和個人賦權為價值觀典范。

去中心化的優(yōu)勢

靈活性:與中心化組織相比，去中心化組織具有很大的靈活性。他們可以迅速適應變化或做出決定，而不是讓每個決定都經(jīng)過嚴格的審查程序。在變化頻發(fā)的商業(yè)環(huán)境和中，中心化組織往往無法對其及時做出反應。

信息處理能力：面對新的和正在出現(xiàn)的系統(tǒng)不斷地聚集大量的用戶數(shù)據(jù)和業(yè)績信息，中心化組織大多數(shù)時候不能及時有效地響應這些信息。去中心化組織中的團隊各自具備專精的業(yè)務范圍和技術領域，因此在信息相應方面要敏捷得多。

提高士氣：去中心化為更多的員工提供了進入領導崗位的機會，給他們一種授權感。反過來，組織也可以從擁有大量授權的領導者而不是挑選出來的少數(shù)人中獲益。

專業(yè)知識的發(fā)展:由于這種狹窄的關注范圍，在分散的公司中，各部門的經(jīng)理在特定的運營領域中擁有管理的專業(yè)知識。

減少錯誤:根據(jù)強生公司前主席兼首席執(zhí)行官William Weldon的說法，“集中化的問題在于，如果一個人犯了一個錯誤，就會削弱整個組織。”他斷言，在一個權力分散的公司里，“你不必擔心會犯一個大錯誤。”

找出優(yōu)勢和劣勢的能力：去中心化還可以幫助公司準確找出錯誤的源頭或成功緣由。1999年，《福布斯》報道了一家非常成功的去中心化公司——伊利諾伊工具公司。該公司的管理鏈條被拆分為一系列部門，每個部門負責不同的職能，如果這些部門的業(yè)績開始大幅超過或落后于競爭對手，公司會進一步拆分這些部門。去中心化使公司能夠根據(jù)特定部門的成功和失敗，準確地指出哪些是有效的，哪些是無效的。

應對逆境的能力：根據(jù)最近的一項研究，去中心化的公司更能“抵御衰退”。當?shù)貑T工沒有像中央集權的CEO那樣大舉裁員、關閉工廠，而是全力以赴，想方設法提高生產(chǎn)率。

去中心化面臨的挑戰(zhàn)

實施變革：在一個去中心化的公司中實施組織變革或推行某項新的變革性政策可能需要很長時間，因為它們不像中心化的組織那樣擁有強有力的最高決策機構。由于路徑依賴效應，當面對一項變革時，去中心化組織中的各個團隊當視界可能會被限制在自身的小組織范圍內(nèi)。

團隊之間的協(xié)調(diào)：橫向團隊協(xié)調(diào)在去中心化公司中是一項比較重要的挑戰(zhàn)。在這樣的公司中，團隊可能成為信息孤島。因此，發(fā)展跨團隊協(xié)作的能力是一項重要任務。

角色冗余：此外，去中心化有可能會導致角色冗余。不同的部門可能會雇傭不同的銷售或客戶服務人員，而不是一組人員來完成這個功能。如果他們比一組集中的員工更有效，那就不一定是問題，但公司必須評估避免這種重疊是否有益。

社會影響：在一些情況下，指揮連底層的團隊會被授予對一些與社會責任或倫理道德相關聯(lián)的事物作出決策。而底層團隊可能無法像總部一樣，以更高的格局和眼光來看待這些事物，因而作出不明智的決策，這將影響整個公司的聲譽。對于一些特殊案例，總部需要監(jiān)督這樣的決策，或者在這樣的團隊中擁有相關專業(yè)知識的人員。

去中心化組織形式的實際應用

對一家歷史悠久的公司進行去中心化可能需要堅持不懈的努力，因為在企業(yè)界，等級結構已經(jīng)根深蒂固。然而，許多公司已經(jīng)成功地采取了大膽的行動來分散他們的業(yè)務。最終，由于這樣的組織往往有許多經(jīng)驗豐富的員工準備承擔更大的領導角色，去中心化可以顯著提高他們的士氣和能力。

公司應該仔細評估對其規(guī)模有利的去中心化程度。極端的去中心化不一定更好。例如，美國有名的在線零售商Zappos就推行一種叫做“全階級”的制度，通過消除頭銜和“老板階層”來擺脫集權的等級制度。然而，員工們開始成群結隊地離開公司，因為在員工看來，消除頭銜和“老板階層”意味著沒有了職業(yè)晉升通道。

對于大多數(shù)大公司來說，創(chuàng)建并賦予小部門決策權，同時保持集中的公司監(jiān)督，可能是一個明智的舉動。聯(lián)合利華在擴張的同時，將其去中心化，使其遍布全球的部門成為能夠有效應對當?shù)厥袌鰻顩r的“自給自足單位”。然而，它也并沒有完全取消總部和職位頭銜。

初創(chuàng)公司由于其規(guī)模太小，可能沒有太多去中心化的空間。但隨著公司的發(fā)展，開始規(guī)劃公司結構的演變?nèi)匀皇蔷邆洮F(xiàn)實意義的。在公司擴張之前制定好計劃，可以確保那些艱難的（變革性的）決策不必在業(yè)務蓬勃發(fā)展、新員工不斷涌入的時候做出。

作者：馬宇豪 中天華溥高級咨詢顧問。南京理工大學經(jīng)濟學學士，英國伯明翰大學管理學碩士，主修國際商務專業(yè)，主攻跨境并購方向的研究。擅長數(shù)據(jù)分析，回歸建模及R語言。