引言

過(guò)去，在全球范圍內(nèi)，等級(jí)制度一直被認(rèn)為是標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)。然而在當(dāng)今日益快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，從創(chuàng)業(yè)公司到跨國(guó)公司都開(kāi)始認(rèn)為扁平化、去中心化的組織結(jié)構(gòu)比等級(jí)制度更有效。相當(dāng)數(shù)量的公司正在嘗試各種去中心化結(jié)構(gòu)。

什么是去中心化

中心化的組織一般會(huì)有一個(gè)清晰的指揮鏈或決策鏈貫穿于各個(gè)層級(jí)。雖然去中心化組織也會(huì)清晰的管理層級(jí)，但決策授卻屬于單個(gè)團(tuán)隊(duì)。公司給予這些團(tuán)隊(duì)充分的決策和行動(dòng)自由度。美國(guó)學(xué)者 Fraedrich和Ferrell在《2009年商業(yè)倫理更新:道德決策和案例》中解釋說(shuō)，在一個(gè)去中心化的組織中，決策會(huì)盡可能地發(fā)生在指揮鏈的低端。

指揮連底層的團(tuán)隊(duì)仍然需要確保他們的行動(dòng)、愿景和計(jì)劃相一致。然而，他們可能會(huì)制定自己的規(guī)則并確定各自的流程，并作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)就這些流程達(dá)成一致意見(jiàn)。

一個(gè)去中心化的公司的各個(gè)部門(mén)可能會(huì)獨(dú)立處理他們運(yùn)營(yíng)的所有方面，或者只處理特定的方面。例如， 強(qiáng)生擁有200多個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部門(mén)。有些關(guān)注產(chǎn)品的特定組件，需要這些單元之間的協(xié)作?！陡２妓埂返囊黄恼轮赋?，徹底消除等級(jí)制度的去中心化通常不會(huì)適用于大型企業(yè)。這種絕對(duì)意義上的“扁平式管理”，更適合小型初創(chuàng)公司和中型公司。這樣的結(jié)構(gòu)可能會(huì)在一個(gè)年輕的公司中孕育出大量的創(chuàng)造力，但隨著公司的成長(zhǎng)，可能需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。

去中心化的根源

回顧歷史，甚至是當(dāng)今社會(huì)的一些現(xiàn)象，居于主導(dǎo)地位的社會(huì)機(jī)構(gòu)，如政府、軍隊(duì)，和西方的教會(huì)，長(zhǎng)期以來(lái)都有一個(gè)中央集權(quán)的結(jié)構(gòu)。而公司作為存在于社會(huì)中的一種商業(yè)組織，也會(huì)傾向于效仿它們，將中心化作為標(biāo)準(zhǔn)的組織形式。

隨著以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的方法在企業(yè)界甚至社會(huì)各界流行開(kāi)來(lái)，各公司都在努力創(chuàng)建更加平等的組織結(jié)構(gòu)，以團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人賦權(quán)為價(jià)值觀典范。

去中心化的優(yōu)勢(shì)

靈活性:與中心化組織相比，去中心化組織具有很大的靈活性。他們可以迅速適應(yīng)變化或做出決定，而不是讓每個(gè)決定都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審查程序。在變化頻發(fā)的商業(yè)環(huán)境和中，中心化組織往往無(wú)法對(duì)其及時(shí)做出反應(yīng)。

信息處理能力：面對(duì)新的和正在出現(xiàn)的系統(tǒng)不斷地聚集大量的用戶數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)信息，中心化組織大多數(shù)時(shí)候不能及時(shí)有效地響應(yīng)這些信息。去中心化組織中的團(tuán)隊(duì)各自具備專精的業(yè)務(wù)范圍和技術(shù)領(lǐng)域，因此在信息相應(yīng)方面要敏捷得多。

提高士氣：去中心化為更多的員工提供了進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會(huì)，給他們一種授權(quán)感。反過(guò)來(lái)，組織也可以從擁有大量授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者而不是挑選出來(lái)的少數(shù)人中獲益。

專業(yè)知識(shí)的發(fā)展:由于這種狹窄的關(guān)注范圍，在分散的公司中，各部門(mén)的經(jīng)理在特定的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中擁有管理的專業(yè)知識(shí)。

減少錯(cuò)誤:根據(jù)強(qiáng)生公司前主席兼首席執(zhí)行官William Weldon的說(shuō)法，“集中化的問(wèn)題在于，如果一個(gè)人犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就會(huì)削弱整個(gè)組織。”他斷言，在一個(gè)權(quán)力分散的公司里，“你不必?fù)?dān)心會(huì)犯一個(gè)大錯(cuò)誤。”

找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力：去中心化還可以幫助公司準(zhǔn)確找出錯(cuò)誤的源頭或成功緣由。1999年，《福布斯》報(bào)道了一家非常成功的去中心化公司——伊利諾伊工具公司。該公司的管理鏈條被拆分為一系列部門(mén)，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)不同的職能，如果這些部門(mén)的業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅超過(guò)或落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司會(huì)進(jìn)一步拆分這些部門(mén)。去中心化使公司能夠根據(jù)特定部門(mén)的成功和失敗，準(zhǔn)確地指出哪些是有效的，哪些是無(wú)效的。

應(yīng)對(duì)逆境的能力：根據(jù)最近的一項(xiàng)研究，去中心化的公司更能“抵御衰退”。當(dāng)?shù)貑T工沒(méi)有像中央集權(quán)的CEO那樣大舉裁員、關(guān)閉工廠，而是全力以赴，想方設(shè)法提高生產(chǎn)率。

去中心化面臨的挑戰(zhàn)

實(shí)施變革：在一個(gè)去中心化的公司中實(shí)施組織變革或推行某項(xiàng)新的變革性政策可能需要很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)樗鼈儾幌裰行幕慕M織那樣擁有強(qiáng)有力的最高決策機(jī)構(gòu)。由于路徑依賴效應(yīng)，當(dāng)面對(duì)一項(xiàng)變革時(shí)，去中心化組織中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)視界可能會(huì)被限制在自身的小組織范圍內(nèi)。

團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)：橫向團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)在去中心化公司中是一項(xiàng)比較重要的挑戰(zhàn)。在這樣的公司中，團(tuán)隊(duì)可能成為信息孤島。因此，發(fā)展跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力是一項(xiàng)重要任務(wù)。

角色冗余：此外，去中心化有可能會(huì)導(dǎo)致角色冗余。不同的部門(mén)可能會(huì)雇傭不同的銷售或客戶服務(wù)人員，而不是一組人員來(lái)完成這個(gè)功能。如果他們比一組集中的員工更有效，那就不一定是問(wèn)題，但公司必須評(píng)估避免這種重疊是否有益。

社會(huì)影響：在一些情況下，指揮連底層的團(tuán)隊(duì)會(huì)被授予對(duì)一些與社會(huì)責(zé)任或倫理道德相關(guān)聯(lián)的事物作出決策。而底層團(tuán)隊(duì)可能無(wú)法像總部一樣，以更高的格局和眼光來(lái)看待這些事物，因而作出不明智的決策，這將影響整個(gè)公司的聲譽(yù)。對(duì)于一些特殊案例，總部需要監(jiān)督這樣的決策，或者在這樣的團(tuán)隊(duì)中擁有相關(guān)專業(yè)知識(shí)的人員。

去中心化組織形式的實(shí)際應(yīng)用

對(duì)一家歷史悠久的公司進(jìn)行去中心化可能需要堅(jiān)持不懈的努力，因?yàn)樵谄髽I(yè)界，等級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)根深蒂固。然而，許多公司已經(jīng)成功地采取了大膽的行動(dòng)來(lái)分散他們的業(yè)務(wù)。最終，由于這樣的組織往往有許多經(jīng)驗(yàn)豐富的員工準(zhǔn)備承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)角色，去中心化可以顯著提高他們的士氣和能力。

公司應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估對(duì)其規(guī)模有利的去中心化程度。極端的去中心化不一定更好。例如，美國(guó)有名的在線零售商Zappos就推行一種叫做“全階級(jí)”的制度，通過(guò)消除頭銜和“老板階層”來(lái)擺脫集權(quán)的等級(jí)制度。然而，員工們開(kāi)始成群結(jié)隊(duì)地離開(kāi)公司，因?yàn)樵趩T工看來(lái)，消除頭銜和“老板階層”意味著沒(méi)有了職業(yè)晉升通道。

對(duì)于大多數(shù)大公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建并賦予小部門(mén)決策權(quán)，同時(shí)保持集中的公司監(jiān)督，可能是一個(gè)明智的舉動(dòng)。聯(lián)合利華在擴(kuò)張的同時(shí)，將其去中心化，使其遍布全球的部門(mén)成為能夠有效應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況的“自給自足單位”。然而，它也并沒(méi)有完全取消總部和職位頭銜。

初創(chuàng)公司由于其規(guī)模太小，可能沒(méi)有太多去中心化的空間。但隨著公司的發(fā)展，開(kāi)始規(guī)劃公司結(jié)構(gòu)的演變?nèi)匀皇蔷邆洮F(xiàn)實(shí)意義的。在公司擴(kuò)張之前制定好計(jì)劃，可以確保那些艱難的（變革性的）決策不必在業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展、新員工不斷涌入的時(shí)候做出。

作者：馬宇豪 中天華溥高級(jí)咨詢顧問(wèn)。南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，英國(guó)伯明翰大學(xué)管理學(xué)碩士，主修國(guó)際商務(wù)專業(yè)，主攻跨境并購(gòu)方向的研究。擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析，回歸建模及R語(yǔ)言。