從普遍情況來看，創(chuàng)業(yè)型民企不太重視治理問題，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都把創(chuàng)業(yè)的主要精力放在業(yè)務(wù)上、放在資金上，認(rèn)為只要企業(yè)有了好產(chǎn)品、有了好創(chuàng)意，就會受到資本的追捧，只要是獲得了發(fā)展的資金，自己的企業(yè)發(fā)展就會扶搖直上。

在企業(yè)從無到有的階段，這種思維模式并不能說是錯誤的，但是隨著企業(yè)具備了初步的發(fā)展規(guī)模，上升到一定的發(fā)展階段，如果再不能從治理的角度審視企業(yè)發(fā)展中的問題，那么這個企業(yè)就真的很難從小到大。特別是隨著風(fēng)險資本進(jìn)入到創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，以前依賴于自有資本創(chuàng)業(yè)的模式已經(jīng)式微，不注重治理的創(chuàng)業(yè)者即便是能夠憑借著行業(yè)成長的風(fēng)口取得了快速發(fā)展，但是最終也將會因為受制于治理而成為資本的盤中餐、口中肉，為他人做了嫁衣裳。

在民企成長過程中的治理問題，可以區(qū)分為兩個極端，第一個極端是創(chuàng)業(yè)組織中缺乏一個主導(dǎo)者，也就是帶頭大哥，這就使企業(yè)在成長的初期就會受到?jīng)Q策的制約，難以在重大決策上達(dá)成共識，從而失去了發(fā)展的良機。另一個極端就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中創(chuàng)業(yè)者獨大的決策模式一直保持，雖然依賴于這種強人政治取得了初期的快速發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴張、管理的復(fù)雜度提升，這種強人政治最終會敗在一人決策的失誤上，不能利用組織能力來解決企業(yè)發(fā)展中的復(fù)雜問題。

（1）創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中缺少帶頭大哥

在2015年的創(chuàng)業(yè)熱潮中有一家明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)——西少爺肉夾饃，之所以說他是明星企業(yè)，不僅僅是因為開業(yè)當(dāng)天中午就賣出了1200個肉夾饃，火爆的銷售+互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的眼球吸引力，還因為這家企業(yè)三個創(chuàng)業(yè)者都是名牌大學(xué)的高材生，名校畢業(yè)參與大眾心中最基層的餐飲生意，似乎又讓西少爺披上了一層神秘的面紗。正是在這種商業(yè)模式的炒作下，西少爺被媒體的大量報道之后，吸引了眾多食客慕名而來。在開張100天后，就創(chuàng)下了日銷售肉夾饃2000個，一天就進(jìn)賬萬元……。

在西少爺主要的三個創(chuàng)始人中，孟兵、宋鑫、羅高景的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%。這個團(tuán)隊并不是穩(wěn)定架構(gòu)。孟兵和宋鑫都屬于個性強勢的人，區(qū)別在于，孟兵會表露出來，所以會在爆發(fā)爭吵時，指責(zé)宋鑫“產(chǎn)品有什么問題，都怪你銷售做的不好”；宋鑫看上去并沒有那么強攻擊性，但在骨子里，卻是個非常固執(zhí)己見的人。

開業(yè)不到一周，便有投資機構(gòu)找來，并給出了4000萬的估值。四個人認(rèn)為這時候需要引入投資來擴大業(yè)務(wù)，但就在引入投資、協(xié)商股權(quán)架構(gòu)的過程中，孟宋之間的矛盾被徹底激發(fā)。之后又有了宋鑫的出走西安以及股權(quán)的重新配置，隨著資本占有絕對控制權(quán)，而創(chuàng)業(yè)者僅僅擁有象征性的股權(quán)之后，西少爺徹底走下了創(chuàng)業(yè)明星的神壇，成為一家泯然于大眾的普通餐飲企業(yè)，真的是“其興也速，其衰也忽”。

在創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)成長期，一般的說法是企業(yè)中應(yīng)該確立一個“帶頭大哥”的地位，由這個在企業(yè)決策中具有決定權(quán)的“帶頭大哥”在多方創(chuàng)業(yè)股東陷入爭執(zhí)時能夠拍板決定，可以形成快速的決策，而不是在無休無止的爭論中坐失企業(yè)發(fā)展的良機。據(jù)說風(fēng)險投資在對創(chuàng)業(yè)企業(yè)注資時，除了關(guān)注產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式之外，也非常關(guān)注企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)，如果沒有形成一個合理的股權(quán)架構(gòu)，那么也會影響到風(fēng)投資金對企業(yè)的估值。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，初期的股東構(gòu)成往往都是同學(xué)朋友關(guān)系，由于志同道合或者對某個項目具有相同的認(rèn)識判斷，哥們弟兄們就擼胳膊注冊公司開干。由于大家都是朋友熟人，因此很多創(chuàng)業(yè)者都不好意思談股權(quán)的問題，都覺得現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模還小，大家現(xiàn)在談股權(quán)沒有意義，等到企業(yè)規(guī)模做大了，蛋糕也就大了，那樣大家自然而然的就都能吃得多了，在當(dāng)前這個盤子里談來談去也意義不大。

其實這是一個非常錯誤的看法，當(dāng)企業(yè)剛注冊成立時，價值只有100萬的時候，我們股東之間尚且不好意思、拉不下臉來談股權(quán)分配，那么等到企業(yè)規(guī)模擴大了，估計到一個億的時候，股東就更沒法談利益分配的事情了。因為在利益有限時，還可以通過感情將利益的問題說清楚，當(dāng)利益無限增大時，就沒有辦法用感情來說清楚利益的問題了。當(dāng)企業(yè)估值迅速增長，股權(quán)中的每股的利益成倍增加時，任何人都難以抑制住對本應(yīng)該屬于自己那部分利益的渴望。

對利益的渴望連帶著對企業(yè)控制權(quán)的渴望，因為不相信其他人能夠保持住企業(yè)現(xiàn)有的利益，因此都希望由自己來掌控企業(yè)未來的發(fā)展大局，或者通過發(fā)揮自己的決策意見來掌控企業(yè)的發(fā)展大局。在對利益的爭奪以及對企業(yè)控制權(quán)爭奪的背景之下，我們很難期待創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠從成長走向成熟。

（2）民營企業(yè)無法解決一股獨大問題

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，我們希望在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中擁有一個帶頭大哥，通過帶頭大哥的一股獨大能夠確保創(chuàng)業(yè)初期的快速決策，減少多股東之間頻繁議而不決的掣肘問題。應(yīng)該說，一股獨大的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期快速發(fā)展的基礎(chǔ)，也是創(chuàng)業(yè)獲取資本青睞的主要因素。

但是上文已經(jīng)說過，創(chuàng)業(yè)者決策模式的高效率建立在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比較簡單，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小、產(chǎn)品比較單一的情況下，一旦上述背景環(huán)境發(fā)生變化后，以往這種有利的決策模式，馬上就會變成一種相反的不利因素。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜時，創(chuàng)業(yè)者憑借個人的能力與經(jīng)驗，都無法適應(yīng)全新的決策環(huán)境，一定會在某種程度上造成決策的緩慢甚至決策失誤。

此時最好的模式是授權(quán)或者分權(quán)，授權(quán)是將一部分權(quán)力授予下屬來行使，從而使決策接近于經(jīng)營層面，更好的利用決策的第一手信息?；蛘邔⒂梢粋€人決策的事項分由多個人來進(jìn)行決策，以更好的利用不同決策者的相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗，提高決策的準(zhǔn)確度。

應(yīng)該說，根據(jù)環(huán)境變化做出這種管理的安排是一種合理的管理變革，但是由于管理者的慣性，以及管理者對授權(quán)的信任，都讓這種看似合理的管理變革難以落實。在我們與民營企業(yè)家交往的過程中，每當(dāng)我們提出管理授權(quán)的問題，企業(yè)家的反應(yīng)基本是：不是我不想授權(quán)，是因為我對別人的能力不信任，授權(quán)之后我沒法放心，結(jié)果最終的結(jié)果還是我來做決策，授權(quán)與不授權(quán)沒有什么兩樣。

在這種思維的影響下，企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人也有類似的傾向，也就是說即便被授權(quán)也不愿意真正的承擔(dān)責(zé)任，本人決策范圍內(nèi)的事情，同樣需要通過上報才能落實，無形中又把領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)還給了領(lǐng)導(dǎo)者。

這其實就在一定時期內(nèi)造成管理上的兩難境地，本來應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)力轉(zhuǎn)移，但是從上來看存在著授權(quán)者的不信任，以至于不愿意授權(quán)或者有限授權(quán)。從下來看，被授權(quán)者也不愿意接受授權(quán)，遇到事情還是愿意將決策上移，難以真正的緩解決策者的壓力。這其中有信任問題、也有能力問題，交織在一起就形成了先有雞還是先有蛋的哲學(xué)困境。在民營企業(yè)中，到底是先培養(yǎng)出下屬的能力再開展授權(quán)，還是在授權(quán)的過程中逐步培養(yǎng)出下屬的能力，一直是很多民營企業(yè)家面臨的難題。但是有一點可以肯定，干中學(xué)，通過戰(zhàn)爭學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，是人才成長的最重要途徑。

在高層決策分權(quán)中，也就是在股東層面、或者董事會層面將原本有利于企業(yè)發(fā)展的一人決策制，變成適應(yīng)企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)營環(huán)境負(fù)責(zé)的多人決策制。在這個問題上，民營企業(yè)往往有兩條路可走，第一條路是通過股權(quán)多元化實現(xiàn)決策權(quán)集體化，第二條路是人為的實現(xiàn)集體決策的模式。

通過股權(quán)多元化實現(xiàn)決策權(quán)集體化是從根本上實現(xiàn)集體決策目標(biāo)的方式，引進(jìn)外部股東降低創(chuàng)業(yè)者的股權(quán)比例，必然要在決策模式上產(chǎn)生變化，以前一人決策進(jìn)入到集體決策的階段，這是很多民營企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模擴大時經(jīng)常面臨的問題。引進(jìn)多元股東有時是因為企業(yè)成長需要外部資源的支持，創(chuàng)業(yè)者在被動情況下做出的無奈決策。當(dāng)然還有一些創(chuàng)業(yè)者并不缺少資源，僅僅是希望通過引進(jìn)外部資本以完善本企業(yè)的治理體系與決策機制。

我們在北京大學(xué)EMBA班曾經(jīng)遇到過一個廣東的民營企業(yè)，他的主要業(yè)務(wù)是做小家電，經(jīng)過幾十年的打拼企業(yè)頗具規(guī)模。經(jīng)過商學(xué)院的學(xué)習(xí)之后，他萌生出引進(jìn)外部投資者，完善企業(yè)治理體系的愿望，并且很快付諸實施。但是非?？上У氖?，他引進(jìn)的外部投資者是一個依靠資本市場獲取第一桶金的人，這個股東進(jìn)到企業(yè)來，做的最多的一件事就是千方百計鼓搗創(chuàng)始人把企業(yè)在資本市場賣掉。說白了，玩資本的人是不愿意在制造上耗費精力，因為制造賺錢的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于資本的獲利能力。由于股東選擇上的失誤，也給我們這位經(jīng)過商學(xué)院洗禮的企業(yè)家，招致了無盡的煩惱。

民營企業(yè)家在選擇集體決策時面臨的另一種選擇就是不動股權(quán)，只是人為的將權(quán)力授予他人，實現(xiàn)管理變革的目標(biāo)。比如企業(yè)所有者會將本來由自己決策的事項交由董事會或者專業(yè)委員會來討論決定，即便是大股東也不能越過董事會或者專業(yè)委員會來做決策，這種模式通過制度的形式固定下來，就會在一定程度上規(guī)避企業(yè)決策中的風(fēng)險。比如當(dāng)年的愛國者創(chuàng)始人馮軍，為了讓企業(yè)決策合理化，刻意建立了一個八人董事會，并且在組建董事會時明確要求一位女性參與者，以平衡董事會由于性別同一性帶來的沖突。

集體決策制的另一種變形是變決策模式為參謀模式，這種參謀模式往往是以專家委員會或者專家會的方式出現(xiàn)的，將一類課題交由由多個內(nèi)外部專家組成的委員會充分討論，拿出意見，但是委員會提出的意見是否最終采納，其決策權(quán)仍然歸屬于企業(yè)所有者，委員會并不參與最后的決策。雖然這種參謀式的方式并不能稱之為集體決策模式，但是由于集合了多為內(nèi)外部專家的意見，往往也能在一定程度上規(guī)避掉一人決策帶來的風(fēng)險。而且由于在由一人決策向集體決策轉(zhuǎn)型的過程中，并沒有涉及到企業(yè)的根本——也就是股權(quán)變更問題，因此也就在很大程度上保證了創(chuàng)始人的利益，不至于因為股權(quán)的操作不當(dāng)帶來對企業(yè)的失控問題，也可以在此過程中隨時更換不合格的專家，以此來確保決策集體中專業(yè)合理性問題。但是這種措施終究不是從體制上改變企業(yè)的決策模式，仍然會依賴于企業(yè)所有者的心情或者胸懷，因此很難從根本上解決問題。

（3）民營企業(yè)受家族治理問題的影響

除了一股獨大造成民營企業(yè)在經(jīng)營決策中的一言堂問題，民營企業(yè)在治理中遇到更為普遍的問題是家族治理問題。由于部分民營企業(yè)在創(chuàng)立和成長時不可避免的需要家族的資金與資源支持，因此形成了家族成員持股或者參與管理的現(xiàn)象，就這樣在部分民營企業(yè)中不可避免的形成了“家天下”的格局。

在民營企業(yè)中，最為常見的是夫妻店的現(xiàn)象，男人負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)或者整體運營，妻子負(fù)責(zé)公司的財務(wù)后勤，其中尤以財務(wù)為重點，很難有民營企業(yè)在起家時，將財務(wù)大權(quán)放心的交與所謂的外部人。這首先是夫妻店里丈夫主外、妻子主內(nèi)的習(xí)慣性因素，既然夫妻兩人搭伙過日子，也當(dāng)然會在經(jīng)營企業(yè)中搭伙做企業(yè)。其實更重要的原因是民營企業(yè)在財務(wù)中不可避免的存在著一些違法違規(guī)的現(xiàn)象，這些違法違規(guī)問題一旦被外人掌握，很可能在遇到勞資糾紛時受制于人，給企業(yè)的正常經(jīng)營帶來麻煩。同時，即便是企業(yè)所有人愿意把這些違規(guī)事情交給外人，別人還有愿意不愿意跟著老板一起承擔(dān)這個風(fēng)險的問題。

除了夫妻店的現(xiàn)象，民營企業(yè)在家族治理中就會涉及到兄弟姐妹以及子侄參與企業(yè)管理的現(xiàn)象。同樣的原因也可以作為參考，由于無法相信外人，企業(yè)家只能將一些關(guān)鍵核心崗位——比如采購等職能——交給自己的家人管理，這就有點像某些古代的皇帝——比如明太祖朱元璋——由于不放心將守衛(wèi)邊疆的軍隊交給外人，因此讓自己的兒子們承擔(dān)起守衛(wèi)邊疆的重任，我想朱元璋在做出這個決定時，一定是想到了唐朝末期藩鎮(zhèn)之亂的根源所在。在民營企業(yè)成長時期，同樣會因為企業(yè)影響力不夠的原因，難以在公開市場上招聘到合適的人才，只能依靠親情關(guān)系從家族內(nèi)部獲取人力資源的支持。

家族其他成員參與治理與夫妻店的治理方式其實還不能完全對等，在夫妻店中基本上都能夠做到合舟共濟，特別是在企業(yè)經(jīng)營的艱難時刻更是如此。但是家族其他成員一旦參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，往往并不會與企業(yè)所有者具有相等同的利益訴求，你的企業(yè)做好與我的收益并不等同，一旦我損害了公司的利益，就可以讓自己獲益，這與夫妻本是同林鳥的基本立場是不一致的。因此我們可以經(jīng)?？吹剑鳛榧易宄蓡T參與企業(yè)管理，往往比外人對企業(yè)帶來的危害更有甚之，企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的非家族人員都能清晰的看到問題所在，也許只有企業(yè)所有者被蒙在鼓里，其實有時企業(yè)管理者并不是不知道利害所在，只是沒有辦法而已。

雖然家族成員參與企業(yè)經(jīng)營管理并非全部是治理層面的問題，但是這個問題已經(jīng)由于家族成員的特殊性，從管理層面上升到治理層面。即便是家族成員在企業(yè)內(nèi)部不屬于核心決策層，也沒有股權(quán)，但是由于其身份的特殊性，往往會帶有一種天生的優(yōu)越感，在面對企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門或者人員的管理時，總覺得這是我家的企業(yè)，你憑什么管我。正是在這種情緒的引導(dǎo)下，家族成員的管理幾乎成了民營企業(yè)中的一個空白點，似乎只有老板本人，任何人都沒有辦法染指家族成員的違規(guī)行為。監(jiān)督的空白造成了管理的漏洞，在家族氣氛濃重的民營企業(yè)中，由于這種管理缺失帶來的經(jīng)濟損失有時會令我們觸目驚心。但是由于家族成員在企業(yè)中任職眾多，又大多數(shù)關(guān)系到核心關(guān)鍵職能與崗位，作為一個家族企業(yè)的“外人”總是處于一種管也不是、不管也不是的一種尷尬境地。

家族企業(yè)治理的關(guān)鍵核心問題是一些對企業(yè)中家族成員的管理成為企業(yè)管理中“法外之地”，家族成員長期游離于企業(yè)規(guī)范化管理之外，制度流程對于家族成員形同虛設(shè)，無形中在管理中形成了巨大的漏洞。特別是當(dāng)這些管理環(huán)節(jié)屬于企業(yè)中的關(guān)鍵部位時，長期脫離于常規(guī)管理之外的家族成員就會給企業(yè)的管理帶來非常大的風(fēng)險。

但是，如果能夠?qū)⒚駹I企業(yè)中的家族成員與非家族成員一視同仁的看待，以同一種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來管理，排除家族成員在企業(yè)中的特殊性，那么家族企業(yè)的治理問題也就會迎刃而解了。“舉賢不避親”本來是“唯才是舉”的一個有益補充，只要納入到一個正式的軌道中來本來無可厚非，但是正是在企業(yè)所有者不好意思管、家族成員自認(rèn)為口銜天命的雙重因素下，才使家族企業(yè)管理成為企業(yè)中的一個痼疾。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。多年來為上百家國資委直屬央企、地方國資委直屬企業(yè)、大中型民營企業(yè)集團(tuán)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。