從普遍情況來看，創(chuàng)業(yè)型民企不太重視治理問題，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都把創(chuàng)業(yè)的主要精力放在業(yè)務(wù)上、放在資金上，認(rèn)為只要企業(yè)有了好產(chǎn)品、有了好創(chuàng)意，就會(huì)受到資本的追捧，只要是獲得了發(fā)展的資金，自己的企業(yè)發(fā)展就會(huì)扶搖直上。

在企業(yè)從無到有的階段，這種思維模式并不能說是錯(cuò)誤的，但是隨著企業(yè)具備了初步的發(fā)展規(guī)模，上升到一定的發(fā)展階段，如果再不能從治理的角度審視企業(yè)發(fā)展中的問題，那么這個(gè)企業(yè)就真的很難從小到大。特別是隨著風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)入到創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，以前依賴于自有資本創(chuàng)業(yè)的模式已經(jīng)式微，不注重治理的創(chuàng)業(yè)者即便是能夠憑借著行業(yè)成長(zhǎng)的風(fēng)口取得了快速發(fā)展，但是最終也將會(huì)因?yàn)槭苤朴谥卫矶蔀橘Y本的盤中餐、口中肉，為他人做了嫁衣裳。

在民企成長(zhǎng)過程中的治理問題，可以區(qū)分為兩個(gè)極端，第一個(gè)極端是創(chuàng)業(yè)組織中缺乏一個(gè)主導(dǎo)者，也就是帶頭大哥，這就使企業(yè)在成長(zhǎng)的初期就會(huì)受到?jīng)Q策的制約，難以在重大決策上達(dá)成共識(shí)，從而失去了發(fā)展的良機(jī)。另一個(gè)極端就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中創(chuàng)業(yè)者獨(dú)大的決策模式一直保持，雖然依賴于這種強(qiáng)人政治取得了初期的快速發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張、管理的復(fù)雜度提升，這種強(qiáng)人政治最終會(huì)敗在一人決策的失誤上，不能利用組織能力來解決企業(yè)發(fā)展中的復(fù)雜問題。

（1）創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中缺少帶頭大哥

在2015年的創(chuàng)業(yè)熱潮中有一家明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)——西少爺肉夾饃，之所以說他是明星企業(yè)，不僅僅是因?yàn)殚_業(yè)當(dāng)天中午就賣出了1200個(gè)肉夾饃，火爆的銷售+互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的眼球吸引力，還因?yàn)檫@家企業(yè)三個(gè)創(chuàng)業(yè)者都是名牌大學(xué)的高材生，名校畢業(yè)參與大眾心中最基層的餐飲生意，似乎又讓西少爺披上了一層神秘的面紗。正是在這種商業(yè)模式的炒作下，西少爺被媒體的大量報(bào)道之后，吸引了眾多食客慕名而來。在開張100天后，就創(chuàng)下了日銷售肉夾饃2000個(gè)，一天就進(jìn)賬萬元……。

在西少爺主要的三個(gè)創(chuàng)始人中，孟兵、宋鑫、羅高景的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%。這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是穩(wěn)定架構(gòu)。孟兵和宋鑫都屬于個(gè)性強(qiáng)勢(shì)的人，區(qū)別在于，孟兵會(huì)表露出來，所以會(huì)在爆發(fā)爭(zhēng)吵時(shí)，指責(zé)宋鑫“產(chǎn)品有什么問題，都怪你銷售做的不好”；宋鑫看上去并沒有那么強(qiáng)攻擊性，但在骨子里，卻是個(gè)非常固執(zhí)己見的人。

開業(yè)不到一周，便有投資機(jī)構(gòu)找來，并給出了4000萬的估值。四個(gè)人認(rèn)為這時(shí)候需要引入投資來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，但就在引入投資、協(xié)商股權(quán)架構(gòu)的過程中，孟宋之間的矛盾被徹底激發(fā)。之后又有了宋鑫的出走西安以及股權(quán)的重新配置，隨著資本占有絕對(duì)控制權(quán)，而創(chuàng)業(yè)者僅僅擁有象征性的股權(quán)之后，西少爺徹底走下了創(chuàng)業(yè)明星的神壇，成為一家泯然于大眾的普通餐飲企業(yè)，真的是“其興也速，其衰也忽”。

在創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)成長(zhǎng)期，一般的說法是企業(yè)中應(yīng)該確立一個(gè)“帶頭大哥”的地位，由這個(gè)在企業(yè)決策中具有決定權(quán)的“帶頭大哥”在多方創(chuàng)業(yè)股東陷入爭(zhēng)執(zhí)時(shí)能夠拍板決定，可以形成快速的決策，而不是在無休無止的爭(zhēng)論中坐失企業(yè)發(fā)展的良機(jī)。據(jù)說風(fēng)險(xiǎn)投資在對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)注資時(shí)，除了關(guān)注產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式之外，也非常關(guān)注企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)，如果沒有形成一個(gè)合理的股權(quán)架構(gòu)，那么也會(huì)影響到風(fēng)投資金對(duì)企業(yè)的估值。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，初期的股東構(gòu)成往往都是同學(xué)朋友關(guān)系，由于志同道合或者對(duì)某個(gè)項(xiàng)目具有相同的認(rèn)識(shí)判斷，哥們弟兄們就擼胳膊注冊(cè)公司開干。由于大家都是朋友熟人，因此很多創(chuàng)業(yè)者都不好意思談股權(quán)的問題，都覺得現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模還小，大家現(xiàn)在談股權(quán)沒有意義，等到企業(yè)規(guī)模做大了，蛋糕也就大了，那樣大家自然而然的就都能吃得多了，在當(dāng)前這個(gè)盤子里談來談去也意義不大。

其實(shí)這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的看法，當(dāng)企業(yè)剛注冊(cè)成立時(shí)，價(jià)值只有100萬的時(shí)候，我們股東之間尚且不好意思、拉不下臉來談股權(quán)分配，那么等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，估計(jì)到一個(gè)億的時(shí)候，股東就更沒法談利益分配的事情了。因?yàn)樵诶嬗邢迺r(shí)，還可以通過感情將利益的問題說清楚，當(dāng)利益無限增大時(shí)，就沒有辦法用感情來說清楚利益的問題了。當(dāng)企業(yè)估值迅速增長(zhǎng)，股權(quán)中的每股的利益成倍增加時(shí)，任何人都難以抑制住對(duì)本應(yīng)該屬于自己那部分利益的渴望。

對(duì)利益的渴望連帶著對(duì)企業(yè)控制權(quán)的渴望，因?yàn)椴幌嘈牌渌四軌虮３肿∑髽I(yè)現(xiàn)有的利益，因此都希望由自己來掌控企業(yè)未來的發(fā)展大局，或者通過發(fā)揮自己的決策意見來掌控企業(yè)的發(fā)展大局。在對(duì)利益的爭(zhēng)奪以及對(duì)企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪的背景之下，我們很難期待創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠從成長(zhǎng)走向成熟。

（2）民營(yíng)企業(yè)無法解決一股獨(dú)大問題

在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，我們希望在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中擁有一個(gè)帶頭大哥，通過帶頭大哥的一股獨(dú)大能夠確保創(chuàng)業(yè)初期的快速?zèng)Q策，減少多股東之間頻繁議而不決的掣肘問題。應(yīng)該說，一股獨(dú)大的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期快速發(fā)展的基礎(chǔ)，也是創(chuàng)業(yè)獲取資本青睞的主要因素。

但是上文已經(jīng)說過，創(chuàng)業(yè)者決策模式的高效率建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較簡(jiǎn)單，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、產(chǎn)品比較單一的情況下，一旦上述背景環(huán)境發(fā)生變化后，以往這種有利的決策模式，馬上就會(huì)變成一種相反的不利因素。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜時(shí)，創(chuàng)業(yè)者憑借個(gè)人的能力與經(jīng)驗(yàn)，都無法適應(yīng)全新的決策環(huán)境，一定會(huì)在某種程度上造成決策的緩慢甚至決策失誤。

此時(shí)最好的模式是授權(quán)或者分權(quán)，授權(quán)是將一部分權(quán)力授予下屬來行使，從而使決策接近于經(jīng)營(yíng)層面，更好的利用決策的第一手信息?；蛘邔⒂梢粋€(gè)人決策的事項(xiàng)分由多個(gè)人來進(jìn)行決策，以更好的利用不同決策者的相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提高決策的準(zhǔn)確度。

應(yīng)該說，根據(jù)環(huán)境變化做出這種管理的安排是一種合理的管理變革，但是由于管理者的慣性，以及管理者對(duì)授權(quán)的信任，都讓這種看似合理的管理變革難以落實(shí)。在我們與民營(yíng)企業(yè)家交往的過程中，每當(dāng)我們提出管理授權(quán)的問題，企業(yè)家的反應(yīng)基本是：不是我不想授權(quán)，是因?yàn)槲覍?duì)別人的能力不信任，授權(quán)之后我沒法放心，結(jié)果最終的結(jié)果還是我來做決策，授權(quán)與不授權(quán)沒有什么兩樣。

在這種思維的影響下，企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人也有類似的傾向，也就是說即便被授權(quán)也不愿意真正的承擔(dān)責(zé)任，本人決策范圍內(nèi)的事情，同樣需要通過上報(bào)才能落實(shí)，無形中又把領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)還給了領(lǐng)導(dǎo)者。

這其實(shí)就在一定時(shí)期內(nèi)造成管理上的兩難境地，本來應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)力轉(zhuǎn)移，但是從上來看存在著授權(quán)者的不信任，以至于不愿意授權(quán)或者有限授權(quán)。從下來看，被授權(quán)者也不愿意接受授權(quán)，遇到事情還是愿意將決策上移，難以真正的緩解決策者的壓力。這其中有信任問題、也有能力問題，交織在一起就形成了先有雞還是先有蛋的哲學(xué)困境。在民營(yíng)企業(yè)中，到底是先培養(yǎng)出下屬的能力再開展授權(quán)，還是在授權(quán)的過程中逐步培養(yǎng)出下屬的能力，一直是很多民營(yíng)企業(yè)家面臨的難題。但是有一點(diǎn)可以肯定，干中學(xué)，通過戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，是人才成長(zhǎng)的最重要途徑。

在高層決策分權(quán)中，也就是在股東層面、或者董事會(huì)層面將原本有利于企業(yè)發(fā)展的一人決策制，變成適應(yīng)企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)環(huán)境負(fù)責(zé)的多人決策制。在這個(gè)問題上，民營(yíng)企業(yè)往往有兩條路可走，第一條路是通過股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)決策權(quán)集體化，第二條路是人為的實(shí)現(xiàn)集體決策的模式。

通過股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)決策權(quán)集體化是從根本上實(shí)現(xiàn)集體決策目標(biāo)的方式，引進(jìn)外部股東降低創(chuàng)業(yè)者的股權(quán)比例，必然要在決策模式上產(chǎn)生變化，以前一人決策進(jìn)入到集體決策的階段，這是很多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)經(jīng)常面臨的問題。引進(jìn)多元股東有時(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)成長(zhǎng)需要外部資源的支持，創(chuàng)業(yè)者在被動(dòng)情況下做出的無奈決策。當(dāng)然還有一些創(chuàng)業(yè)者并不缺少資源，僅僅是希望通過引進(jìn)外部資本以完善本企業(yè)的治理體系與決策機(jī)制。

我們?cè)诒本┐髮W(xué)EMBA班曾經(jīng)遇到過一個(gè)廣東的民營(yíng)企業(yè)，他的主要業(yè)務(wù)是做小家電，經(jīng)過幾十年的打拼企業(yè)頗具規(guī)模。經(jīng)過商學(xué)院的學(xué)習(xí)之后，他萌生出引進(jìn)外部投資者，完善企業(yè)治理體系的愿望，并且很快付諸實(shí)施。但是非常可惜的是，他引進(jìn)的外部投資者是一個(gè)依靠資本市場(chǎng)獲取第一桶金的人，這個(gè)股東進(jìn)到企業(yè)來，做的最多的一件事就是千方百計(jì)鼓搗創(chuàng)始人把企業(yè)在資本市場(chǎng)賣掉。說白了，玩資本的人是不愿意在制造上耗費(fèi)精力，因?yàn)橹圃熨嶅X的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于資本的獲利能力。由于股東選擇上的失誤，也給我們這位經(jīng)過商學(xué)院洗禮的企業(yè)家，招致了無盡的煩惱。

民營(yíng)企業(yè)家在選擇集體決策時(shí)面臨的另一種選擇就是不動(dòng)股權(quán)，只是人為的將權(quán)力授予他人，實(shí)現(xiàn)管理變革的目標(biāo)。比如企業(yè)所有者會(huì)將本來由自己決策的事項(xiàng)交由董事會(huì)或者專業(yè)委員會(huì)來討論決定，即便是大股東也不能越過董事會(huì)或者專業(yè)委員會(huì)來做決策，這種模式通過制度的形式固定下來，就會(huì)在一定程度上規(guī)避企業(yè)決策中的風(fēng)險(xiǎn)。比如當(dāng)年的愛國(guó)者創(chuàng)始人馮軍，為了讓企業(yè)決策合理化，刻意建立了一個(gè)八人董事會(huì)，并且在組建董事會(huì)時(shí)明確要求一位女性參與者，以平衡董事會(huì)由于性別同一性帶來的沖突。

集體決策制的另一種變形是變決策模式為參謀模式，這種參謀模式往往是以專家委員會(huì)或者專家會(huì)的方式出現(xiàn)的，將一類課題交由由多個(gè)內(nèi)外部專家組成的委員會(huì)充分討論，拿出意見，但是委員會(huì)提出的意見是否最終采納，其決策權(quán)仍然歸屬于企業(yè)所有者，委員會(huì)并不參與最后的決策。雖然這種參謀式的方式并不能稱之為集體決策模式，但是由于集合了多為內(nèi)外部專家的意見，往往也能在一定程度上規(guī)避掉一人決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而且由于在由一人決策向集體決策轉(zhuǎn)型的過程中，并沒有涉及到企業(yè)的根本——也就是股權(quán)變更問題，因此也就在很大程度上保證了創(chuàng)始人的利益，不至于因?yàn)楣蓹?quán)的操作不當(dāng)帶來對(duì)企業(yè)的失控問題，也可以在此過程中隨時(shí)更換不合格的專家，以此來確保決策集體中專業(yè)合理性問題。但是這種措施終究不是從體制上改變企業(yè)的決策模式，仍然會(huì)依賴于企業(yè)所有者的心情或者胸懷，因此很難從根本上解決問題。

（3）民營(yíng)企業(yè)受家族治理問題的影響

除了一股獨(dú)大造成民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中的一言堂問題，民營(yíng)企業(yè)在治理中遇到更為普遍的問題是家族治理問題。由于部分民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)立和成長(zhǎng)時(shí)不可避免的需要家族的資金與資源支持，因此形成了家族成員持股或者參與管理的現(xiàn)象，就這樣在部分民營(yíng)企業(yè)中不可避免的形成了“家天下”的格局。

在民營(yíng)企業(yè)中，最為常見的是夫妻店的現(xiàn)象，男人負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)或者整體運(yùn)營(yíng)，妻子負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)后勤，其中尤以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)，很難有民營(yíng)企業(yè)在起家時(shí)，將財(cái)務(wù)大權(quán)放心的交與所謂的外部人。這首先是夫妻店里丈夫主外、妻子主內(nèi)的習(xí)慣性因素，既然夫妻兩人搭伙過日子，也當(dāng)然會(huì)在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中搭伙做企業(yè)。其實(shí)更重要的原因是民營(yíng)企業(yè)在財(cái)務(wù)中不可避免的存在著一些違法違規(guī)的現(xiàn)象，這些違法違規(guī)問題一旦被外人掌握，很可能在遇到勞資糾紛時(shí)受制于人，給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)帶來麻煩。同時(shí)，即便是企業(yè)所有人愿意把這些違規(guī)事情交給外人，別人還有愿意不愿意跟著老板一起承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的問題。

除了夫妻店的現(xiàn)象，民營(yíng)企業(yè)在家族治理中就會(huì)涉及到兄弟姐妹以及子侄參與企業(yè)管理的現(xiàn)象。同樣的原因也可以作為參考，由于無法相信外人，企業(yè)家只能將一些關(guān)鍵核心崗位——比如采購等職能——交給自己的家人管理，這就有點(diǎn)像某些古代的皇帝——比如明太祖朱元璋——由于不放心將守衛(wèi)邊疆的軍隊(duì)交給外人，因此讓自己的兒子們承擔(dān)起守衛(wèi)邊疆的重任，我想朱元璋在做出這個(gè)決定時(shí)，一定是想到了唐朝末期藩鎮(zhèn)之亂的根源所在。在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期，同樣會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)影響力不夠的原因，難以在公開市場(chǎng)上招聘到合適的人才，只能依靠親情關(guān)系從家族內(nèi)部獲取人力資源的支持。

家族其他成員參與治理與夫妻店的治理方式其實(shí)還不能完全對(duì)等，在夫妻店中基本上都能夠做到合舟共濟(jì)，特別是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱難時(shí)刻更是如此。但是家族其他成員一旦參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，往往并不會(huì)與企業(yè)所有者具有相等同的利益訴求，你的企業(yè)做好與我的收益并不等同，一旦我損害了公司的利益，就可以讓自己獲益，這與夫妻本是同林鳥的基本立場(chǎng)是不一致的。因此我們可以經(jīng)?？吹剑鳛榧易宄蓡T參與企業(yè)管理，往往比外人對(duì)企業(yè)帶來的危害更有甚之，企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的非家族人員都能清晰的看到問題所在，也許只有企業(yè)所有者被蒙在鼓里，其實(shí)有時(shí)企業(yè)管理者并不是不知道利害所在，只是沒有辦法而已。

雖然家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理并非全部是治理層面的問題，但是這個(gè)問題已經(jīng)由于家族成員的特殊性，從管理層面上升到治理層面。即便是家族成員在企業(yè)內(nèi)部不屬于核心決策層，也沒有股權(quán)，但是由于其身份的特殊性，往往會(huì)帶有一種天生的優(yōu)越感，在面對(duì)企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門或者人員的管理時(shí)，總覺得這是我家的企業(yè)，你憑什么管我。正是在這種情緒的引導(dǎo)下，家族成員的管理幾乎成了民營(yíng)企業(yè)中的一個(gè)空白點(diǎn)，似乎只有老板本人，任何人都沒有辦法染指家族成員的違規(guī)行為。監(jiān)督的空白造成了管理的漏洞，在家族氣氛濃重的民營(yíng)企業(yè)中，由于這種管理缺失帶來的經(jīng)濟(jì)損失有時(shí)會(huì)令我們觸目驚心。但是由于家族成員在企業(yè)中任職眾多，又大多數(shù)關(guān)系到核心關(guān)鍵職能與崗位，作為一個(gè)家族企業(yè)的“外人”總是處于一種管也不是、不管也不是的一種尷尬境地。

家族企業(yè)治理的關(guān)鍵核心問題是一些對(duì)企業(yè)中家族成員的管理成為企業(yè)管理中“法外之地”，家族成員長(zhǎng)期游離于企業(yè)規(guī)范化管理之外，制度流程對(duì)于家族成員形同虛設(shè)，無形中在管理中形成了巨大的漏洞。特別是當(dāng)這些管理環(huán)節(jié)屬于企業(yè)中的關(guān)鍵部位時(shí)，長(zhǎng)期脫離于常規(guī)管理之外的家族成員就會(huì)給企業(yè)的管理帶來非常大的風(fēng)險(xiǎn)。

但是，如果能夠?qū)⒚駹I(yíng)企業(yè)中的家族成員與非家族成員一視同仁的看待，以同一種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來管理，排除家族成員在企業(yè)中的特殊性，那么家族企業(yè)的治理問題也就會(huì)迎刃而解了。“舉賢不避親”本來是“唯才是舉”的一個(gè)有益補(bǔ)充，只要納入到一個(gè)正式的軌道中來本來無可厚非，但是正是在企業(yè)所有者不好意思管、家族成員自認(rèn)為口銜天命的雙重因素下，才使家族企業(yè)管理成為企業(yè)中的一個(gè)痼疾。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。