本文摘自中天華溥首席專家張宏波新書《民營(yíng)企業(yè)的興亡邏輯》

在探討中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成敗的著作中，大多數(shù)是從宏觀經(jīng)濟(jì)的起伏大勢(shì)的角度去分析論證，強(qiáng)調(diào)正是在國(guó)家宏觀調(diào)控方式給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，論證了企業(yè)家面對(duì)這種局面時(shí)的無(wú)可奈何花落去的情景。從這個(gè)角度出發(fā)，民營(yíng)企業(yè)家被描述成一個(gè)悲情的群體，民營(yíng)企業(yè)從高峰墜落低谷、從興盛走向敗亡總是意外的、無(wú)法控制的不可逆事件。

這種情緒在一些陷入困境的企業(yè)家的心態(tài)中也比比皆是，當(dāng)外部咨詢顧問(wèn)提出企業(yè)存在的相關(guān)問(wèn)題時(shí)，一些企業(yè)家更多是以無(wú)奈的態(tài)度來(lái)對(duì)抗未來(lái)需要面對(duì)的變革。將企業(yè)成功的原因總結(jié)為企業(yè)家個(gè)人的敏銳眼光與果斷的戰(zhàn)略，將企業(yè)衰落的原因歸結(jié)為外部政策因素的影響，這種從理論界蔓延到企業(yè)家個(gè)人的普遍心態(tài)，是制約中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的最大障礙，也是制約中國(guó)誕生偉大企業(yè)家的根本原因。

在本章中，我們就試圖通過(guò)自己多年深入企業(yè)，與企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)人員深入交流、訪談所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)歸納，希望從組織角度來(lái)探討一些民營(yíng)企業(yè)始終未能走向穩(wěn)定、走向成熟的原因。在第一代民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人陸續(xù)退居幕后，二代接班人開始走向前臺(tái)的過(guò)程中，這種討論預(yù)發(fā)顯得具有特別的意義。

民營(yíng)企業(yè)初始的成功大部分是依賴于企業(yè)家個(gè)人能力的結(jié)果，無(wú)論是初始資本的投入、還是各類資源的整合、亦或是個(gè)人的身體力行，在企業(yè)從一無(wú)所有到初具規(guī)模的歷程中，企業(yè)家發(fā)揮著無(wú)可替代的作用。即便是近來(lái)流行的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，也不會(huì)缺少其中的核心人物，這個(gè)核心人物影響著整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的走向，這個(gè)核心人物如果失去了堅(jiān)持到底的意志，很難想象創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

但是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)開始步入正軌，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)層面還是管理層面日益都會(huì)呈現(xiàn)出不同以往的特點(diǎn)，企業(yè)家的能力與精力與企業(yè)規(guī)模逐漸開始顯現(xiàn)出明顯的不平衡狀態(tài)，僅僅依賴于企業(yè)家的能力將不能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的順利運(yùn)行，此時(shí)管理模式的轉(zhuǎn)變就逐漸提上日程。

依賴于組織整體的管理能力，代替企業(yè)家個(gè)人的能力，是企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟必然的道路，以各種專業(yè)人員的組合能力代替企業(yè)家個(gè)人的全面綜合決策，也是確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策更加理性化的基本要求。許多企業(yè)家也許都明白這個(gè)道路，也期待著能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，但是更多的企業(yè)家由于各種原因，很難達(dá)到管理升級(jí)的目的，這是人性中固有的弱點(diǎn)，也是民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性使然，當(dāng)然也是民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展歷程中不得不經(jīng)歷的致命一劫。

那么究竟到底有哪些原因使企業(yè)無(wú)法將依賴于企業(yè)家個(gè)人能力向組織的整體能力轉(zhuǎn)換，如何在未來(lái)的發(fā)展中破除這種障礙，是我們本章討論的重點(diǎn)。

1，沒(méi)能建設(shè)起管理團(tuán)隊(duì)

喜歡身體力行固然是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的一個(gè)共同的個(gè)性，也是一種無(wú)奈的選擇。企業(yè)在一窮二白創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要什么沒(méi)什么，所有的一切都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者親自去打理。企業(yè)員工少，一個(gè)人有時(shí)要管幾攤子事情，很多員工學(xué)歷都比較低，缺乏必要的管理能力，全公司最能干的就是老板，所以事事都要老板出頭也是沒(méi)有辦法的辦法。創(chuàng)業(yè)者的這種事必躬親的個(gè)性既是創(chuàng)業(yè)初期取得成功的基本保證，也是促使他們闖進(jìn)創(chuàng)業(yè)大潮的重要原因。所以一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在跟你談到深情處時(shí)總會(huì)眼含淚花的說(shuō)：我天生就是一個(gè)操心受累的命。

這種天生的個(gè)性以及在創(chuàng)業(yè)初期養(yǎng)成的習(xí)慣從根本上來(lái)說(shuō)很難改變，并且在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后依然會(huì)保留下來(lái)，除了個(gè)性與習(xí)慣，當(dāng)然更深層次的原因是企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)張，并沒(méi)有真正的建立起自己的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，組織能力依然不足以滿足經(jīng)營(yíng)管理的要求，一些重要的事情除了老板依然沒(méi)人能夠處理，員工包括高層管理者不愿意負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，等靠要思想嚴(yán)重，這是企業(yè)家的抱怨，也是我們?cè)谄髽I(yè)中觀察到的一個(gè)相對(duì)普遍的現(xiàn)象。

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到底是沒(méi)有可以放心的人員不放權(quán)，還是一直不放手讓手下人去做事情才沒(méi)有培養(yǎng)起合適的團(tuán)隊(duì)，這是我們需要討論的問(wèn)題。

在與企業(yè)家的交流溝通中，我們給他們提出的意見往往是要建立職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，以組織能力代替企業(yè)家個(gè)人的能力，這樣的企業(yè)管理才會(huì)穩(wěn)定，哪怕企業(yè)家不在企業(yè)一段時(shí)間企業(yè)還能夠正常運(yùn)營(yíng)。王石就是一個(gè)比較另類的企業(yè)家，自從王石成名之后我們就會(huì)屢屢看到他放下企業(yè)的管理工作，去做一些在很多人眼中似乎不務(wù)正業(yè)的事情。王石曾做過(guò)一場(chǎng)名為“人生的三座山峰”的演講。他指的“三座山峰”，第一座峰指創(chuàng)立萬(wàn)科，第二座指兩次登珠峰，第三座指在哈佛的游學(xué)。52歲登頂珠峰，62歲游學(xué)哈佛，王石正在塑造一種全新的現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)袖形象。

但是無(wú)論王石怎么折騰，離開王石的萬(wàn)科還是能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，在王石去哈佛劍橋訪問(wèn)游學(xué)的將近五年時(shí)間里，萬(wàn)科持續(xù)保持著穩(wěn)定的發(fā)展，特別是2012年之后中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)渡過(guò)了黃金十年，萬(wàn)科也從一家多年來(lái)專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)向旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域滲透，在這個(gè)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間王石卻大部分時(shí)間遠(yuǎn)離公司管理，直到2015年末“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”時(shí)才匆忙結(jié)束了牛津的游學(xué)訪問(wèn)回國(guó)。甚至有萬(wàn)科內(nèi)部人士會(huì)開玩笑的說(shuō)：王總離公司越遠(yuǎn)，萬(wàn)科的發(fā)展就越好。

這當(dāng)然不是貶低王石、否定王石在萬(wàn)科中的作用，而是強(qiáng)調(diào)萬(wàn)科這種強(qiáng)大的組織能力，這種強(qiáng)大的組織能力已經(jīng)成為了一個(gè)穩(wěn)定的自轉(zhuǎn)系統(tǒng)，不再依賴于某位領(lǐng)袖人物的意志為轉(zhuǎn)移，有時(shí)最高層領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法改變這種趨勢(shì)。王石作為萬(wàn)科的創(chuàng)始人，對(duì)萬(wàn)科組織能力的建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。

在房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)上的大玩家中，萬(wàn)科的王石與融創(chuàng)的孫宏斌是兩個(gè)典型的代表，兩人都在行業(yè)中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ捕紝儆诎詸?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)性格，但是兩人的管理風(fēng)格以及他們決定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格卻是大相徑庭。

在房地產(chǎn)開發(fā)理念中，王石屬于典型的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式，總部具有強(qiáng)大的組織運(yùn)行能力，地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，基本都是總部參與重要決策，包括市場(chǎng)拿地、項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)開發(fā)、成本控制、銷售價(jià)格、物資采購(gòu)等環(huán)節(jié)無(wú)一不閃現(xiàn)著總部職能部門的身影。甚至在最為復(fù)雜、最難管理的施工建設(shè)環(huán)節(jié)，萬(wàn)科也通過(guò)推行建筑標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化的方式保持著總部專業(yè)職能部門的作用與影響。在這種模式下，總部職能部門在標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、授權(quán)體系、專業(yè)審核、模式推廣上著力頗多。權(quán)限范圍內(nèi)區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)擁有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)，超出了自己的權(quán)限則必須由上級(jí)決策審批，總部的標(biāo)準(zhǔn)不得隨意更改。這樣就把城市公司變成了一個(gè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的車間，按照要求將總部的任務(wù)生產(chǎn)出來(lái)，總部對(duì)城市公司的考核關(guān)注在產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)速度、銷售速度上。有人也把這種模式叫做“軍師+沖鋒隊(duì)”的模式。

山西人孫宏斌主政的融創(chuàng)采取的是另一種完全不同的開發(fā)模式，在這種模式下，融創(chuàng)下屬各個(gè)城市公司具有相當(dāng)大的決策自主權(quán)，包括項(xiàng)目定位、房型設(shè)計(jì)、價(jià)格確定等環(huán)節(jié)大多掌握在城市公司手中。甚至對(duì)成本影響最大的拿地環(huán)節(jié)，城市公司也擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，融創(chuàng)總部只是提供基本的信息與建議，至于是否應(yīng)該拿下這塊地，以什么價(jià)格拿下這塊地都由城市公司決定，根據(jù)權(quán)力與責(zé)任對(duì)等的原則，城市公司也因此成為了項(xiàng)目利潤(rùn)的主要責(zé)任人。正是由于融創(chuàng)的這種分散決策的模式，大幅度提高了企業(yè)的決策速度，這種擺脫了總部職能部門掣肘的開發(fā)模式，使融創(chuàng)成為周轉(zhuǎn)率最高的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，在強(qiáng)調(diào)資金周轉(zhuǎn)的地產(chǎn)行業(yè)中，這一優(yōu)勢(shì)顯得非常重要。

當(dāng)然有利也有弊，決策下沉的模式就需要更多的具備超強(qiáng)能力的城市公司經(jīng)理，這些城市公司經(jīng)理更多屬于綜合性的人才，由于較少受到總部專業(yè)職能部門的支持與影響，城市公司九要對(duì)地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)相當(dāng)熟悉，如此才能在快速的市場(chǎng)變化中做出相對(duì)準(zhǔn)確的決策。而相對(duì)于萬(wàn)科更強(qiáng)調(diào)總部專業(yè)化人才培養(yǎng)的模式，融創(chuàng)這種綜合性人才獲取的難度明顯更大。速度在市場(chǎng)處于上升期時(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)行業(yè)處于下行期時(shí)就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)麻煩。決策向下的方式使每個(gè)城市公司更多會(huì)考慮本區(qū)域的業(yè)績(jī)，不會(huì)從集團(tuán)高度考慮整體的資源配置，一旦企業(yè)遇到危機(jī)，極容易破壞整體的資金鏈條，給企業(yè)帶來(lái)巨大的危機(jī)。

應(yīng)該說(shuō)，孫宏斌也正是吸取了順馳地產(chǎn)陷入困境的教訓(xùn)，對(duì)融創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式做出了一定的調(diào)整，但是無(wú)論如何也擺脫不了孫宏斌骨子里的固有意識(shí)。

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我們從萬(wàn)科與融創(chuàng)的對(duì)比中可以清晰的看出兩家知名企業(yè)不同的授權(quán)模式，也可以了解不同授權(quán)模式下造成不同的人才特征。萬(wàn)科的人才屬于專業(yè)化人才，每個(gè)人都在自己的領(lǐng)域內(nèi)做的比較精神，但是專業(yè)寬度有限。在這種模式下配以較高的行業(yè)薪酬，就能夠保證整個(gè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，王石并不是把權(quán)力交給某個(gè)人，而是交給了一個(gè)嚴(yán)密的組織，在一項(xiàng)決策上任何一個(gè)人都沒(méi)有完全的決策權(quán)，需要各個(gè)專業(yè)的人都發(fā)表各自的專業(yè)性意見，每個(gè)專業(yè)都覺(jué)得可行才能實(shí)施。這種組織能力的建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定、決策出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性較小，缺點(diǎn)是決策速度慢，打造組織所需時(shí)間比較久，外部人才很難在短時(shí)間內(nèi)融入到組織中。因此公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都是在萬(wàn)科工作很多年，從一開始就跟著王石的，非常熟悉萬(wàn)科的這種運(yùn)作模式。

融創(chuàng)的人才屬于綜合性人才，也可以叫通才。這些人在每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都比較熟悉，但是每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都達(dá)不到精深，通才化人才管理的方式可以免除專業(yè)化人才管理所必須的多個(gè)職位之間的溝通，從而提高組織的運(yùn)行效率，這在市場(chǎng)變化比較快，需要快速?zèng)Q策的環(huán)境下比較適用。但通才化人才管理模式除了風(fēng)險(xiǎn)把控難度比較大，還存在著難以實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的問(wèn)題，所以從市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，融創(chuàng)的產(chǎn)品總是不如萬(wàn)科產(chǎn)品的質(zhì)量口碑更好。通才化人才管理的另一個(gè)難題就是在人才管理本身的難題，相對(duì)于專業(yè)化人才，通才化人才的培養(yǎng)難度更高，也更難留住，由于管理技能更多的依賴于個(gè)人，因此更容易被同行挖角，只能依賴更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬來(lái)保持隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。并且由于決策技能大多數(shù)掌握在某些個(gè)人手中，他們的暫時(shí)離去肯定就會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)短暫的混亂，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。

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我們?cè)敿?xì)討論了民營(yíng)企業(yè)組織能力建設(shè)的兩種典型模式，這兩種模式孰優(yōu)孰劣尚可以不做詳細(xì)對(duì)比，但是整體來(lái)看都是已經(jīng)完成了企業(yè)家能力向組織能力的轉(zhuǎn)變。如果討論這兩種組織能力建設(shè)來(lái)看，我們認(rèn)為融創(chuàng)模式來(lái)得快一點(diǎn)，萬(wàn)科模式來(lái)得慢一些。但是如果從組織的穩(wěn)定性來(lái)看，融創(chuàng)的能力其實(shí)是從企業(yè)家身上轉(zhuǎn)移到某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人身上，不穩(wěn)定性較高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。

先來(lái)看一下融創(chuàng)模式的組織能力建設(shè)，這種模式基本的核心是從市場(chǎng)上吸引知名的職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)中來(lái)，也就是所謂的挖人，并且企業(yè)家充分授權(quán)，將原本由企業(yè)家掌握的權(quán)力部分的轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，依賴于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人能力來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。這種授權(quán)方式可以充分利用職業(yè)經(jīng)理人豐富行業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展企業(yè)的知識(shí)與技能，提高組織智商。還可以在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，有效將原本由企業(yè)家負(fù)責(zé)的非核心決策與事務(wù)交給職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，從而大大緩解了企業(yè)家的決策與經(jīng)營(yíng)壓力，使企業(yè)家有更多的時(shí)間去思考企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前途與戰(zhàn)略問(wèn)題。同時(shí)從市場(chǎng)上挖人的方式往往來(lái)之能戰(zhàn)，憑借個(gè)人的能力素質(zhì)迅速給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)革新的面貌，承擔(dān)部分的管理壓力。

融創(chuàng)模式的問(wèn)題在于能夠具備全面能力的職業(yè)經(jīng)理人在勞動(dòng)力市場(chǎng)上屬于稀缺資源，是多家企業(yè)爭(zhēng)搶的對(duì)象，當(dāng)然在延攬到這些人才時(shí)也需要企業(yè)付出不菲的薪酬支出。而決策經(jīng)營(yíng)權(quán)依賴于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人能力，一旦他們因?yàn)楦叩男匠甏鲭x開企業(yè)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的影響。

萬(wàn)科模式的組織能力建設(shè)屬于內(nèi)向型組織能力建設(shè)方式，這種模式首先需要在企業(yè)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)的分解拆分，以崗位的方式固定下來(lái)，并確定好每個(gè)崗位所需要的人才特征。根據(jù)這種人才特征，定制化的培養(yǎng)每個(gè)崗位的能力，加深加厚企業(yè)的人才專業(yè)化水平?？上攵@種人才培養(yǎng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單從人才市場(chǎng)上去挖一個(gè)高層人士，而是原本由一個(gè)專業(yè)大拿完成的事情分散在許許多多的崗位身上。這些人在企業(yè)的分工體系下具備企業(yè)特殊要求的能力水平，因此這些人很難從市場(chǎng)上去獲取，只能通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出的人才具有定制化特征，很難適應(yīng)其他企業(yè)的體系，除非另一家企業(yè)的組織崗位以及人力文化體系與本企業(yè)具有高度的相似性。因此組織能力的構(gòu)建雖然慢，但是更為穩(wěn)定。

此外，這種組織能力建設(shè)模式還不能將眼光僅僅停留在崗位細(xì)分以及員工的能力建設(shè)上，要想使這許多個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生順暢的物理作用才能使企業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)良好。這其中的機(jī)制是優(yōu)秀企業(yè)必不可少的部分，否則一群專業(yè)化的人才簡(jiǎn)單的堆放在一起，各管各的，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)屬，最終也就是一盤散沙了。

企業(yè)的組織能力建設(shè)無(wú)論是從外部市場(chǎng)挖人，還是自主的內(nèi)部培養(yǎng)，都存在一個(gè)是先授權(quán)還是先培養(yǎng)的問(wèn)題。一些企業(yè)家在辯解自己為何不授權(quán)的原因時(shí)，往往就會(huì)抱怨：你們哪了解我們企業(yè)，我要是能授權(quán)不早就授權(quán)了，關(guān)鍵是你把權(quán)力放下去沒(méi)人能干，最終還得來(lái)找我。

先授權(quán)而下面的人沒(méi)有能力就會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)家不敢授權(quán)。而從員工的角度來(lái)說(shuō)，一直沒(méi)有得到過(guò)授權(quán)，無(wú)法從實(shí)踐中得到歷練，就永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，從而擔(dān)負(fù)起解放企業(yè)家的重?fù)?dān)。這永遠(yuǎn)是一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的終極難題。

我們建議企業(yè)家在授權(quán)時(shí)不要一次到位，根據(jù)企業(yè)權(quán)力重要性的級(jí)別逐步授權(quán)，先將一些小的決策權(quán)力下放給一些崗位，通過(guò)鍛煉覺(jué)得可堪大任，再授予較大的權(quán)力，這樣就能夠在授權(quán)時(shí)有效控制風(fēng)險(xiǎn)，即便出了問(wèn)題也是可控。

第二個(gè)建議是可以先采取臨時(shí)性的授權(quán)，不要直接永久性授權(quán)。比如一些民營(yíng)中，當(dāng)企業(yè)家出去開半個(gè)月會(huì)議，企業(yè)除了維持基本的生產(chǎn)銷售外基本就停止運(yùn)轉(zhuǎn)了，甚至連工資都發(fā)布出去。在這時(shí)企業(yè)家可以臨時(shí)指定自己的副手在某些事情上代替自己全權(quán)行使職責(zé)，通過(guò)這種臨時(shí)的授權(quán)來(lái)看看這位副手到底是否可堪大任。古代的皇帝御駕親征還有太子監(jiān)國(guó)的做法，我們當(dāng)然也可以照方抓藥。

當(dāng)然，這種臨時(shí)性授權(quán)盡量還是明確授權(quán)的范圍，不能一股腦的實(shí)行全盤委托，一些特別重大的事情還是要慎重。實(shí)踐中不妨簽訂一個(gè)授權(quán)委托書，明確列明授權(quán)事項(xiàng)，在授權(quán)范圍內(nèi)不必請(qǐng)示直接按照被授權(quán)人的指令執(zhí)行。這種授權(quán)方式不但要對(duì)被授權(quán)人產(chǎn)生約束，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的其他人產(chǎn)生約束，相關(guān)部門如果在授權(quán)范圍內(nèi)仍然拒不執(zhí)行，固執(zhí)等待企業(yè)家的指示才能行動(dòng)，一定要受到嚴(yán)懲，否則就會(huì)極大的打擊企業(yè)的授權(quán)體系，也會(huì)影響企業(yè)人才培養(yǎng)的進(jìn)程。

第三個(gè)建議就是要容忍職業(yè)經(jīng)理人犯錯(cuò)誤，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在授權(quán)事項(xiàng)下做出錯(cuò)誤的判斷，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的時(shí)候，企業(yè)家要具有寬容的心態(tài)，否則就會(huì)制約人才成長(zhǎng)的進(jìn)程。美國(guó)通用電氣公司的一位部門經(jīng)理，由于一次失誤，使公司損失了幾百萬(wàn)美元。事情發(fā)生后，很多人都認(rèn)為這個(gè)經(jīng)理會(huì)被開除，這個(gè)經(jīng)理也感覺(jué)自己沒(méi)有臉面再待在公司，所以找到杰克?韋爾奇提出辭職，但是杰克?韋爾奇只是平淡地說(shuō)了一句：“你走了，這幾百萬(wàn)學(xué)費(fèi)不是白交了？”從那以后，這位經(jīng)理在工作中勤勤懇懇，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

早年的經(jīng)歷和多年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)讓李嘉誠(chéng)深知，經(jīng)營(yíng)企業(yè)絕非易事，犯錯(cuò)是時(shí)常有的事。對(duì)于公司里那些犯錯(cuò)的員工，李嘉誠(chéng)在命令其改正的同時(shí)，也會(huì)帶頭檢討，將責(zé)任攬?jiān)谧约荷砩?，盡量不給部下留下失敗的陰影。在長(zhǎng)實(shí)公司，越是被李嘉誠(chéng)重用的員工，所挨的批評(píng)也就越多。但是被李嘉誠(chéng)批評(píng)后，這些員工并不會(huì)被掃地出門，也不會(huì)受到嚴(yán)厲的責(zé)罰，而是會(huì)得到改正的機(jī)會(huì)。李嘉誠(chéng)認(rèn)為，誰(shuí)都不會(huì)希望自己經(jīng)常犯錯(cuò)，只有經(jīng)歷過(guò)失誤，并且能夠從中學(xué)會(huì)新的東西，以后才不會(huì)在同樣的路上摔倒第二次，企業(yè)為員工的錯(cuò)誤埋單也就值得了。正如李嘉誠(chéng)預(yù)想的那樣，經(jīng)過(guò)了這樣的錘煉，那些犯錯(cuò)的員工果然大多會(huì)有所作為。

從以上案例我們也可以看出來(lái)人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、組織能力建設(shè)的艱難，其中既有人才培養(yǎng)的技巧問(wèn)題、也有企業(yè)家心態(tài)與胸懷的問(wèn)題，如果企業(yè)家總是在用人上進(jìn)退失據(jù)，那么團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)就永無(wú)時(shí)日，組織能力建設(shè)也會(huì)成為一句空話。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問(wèn)題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。