（一）上海城投

上海城投(集團)有限公司（以下簡稱“上海城投”）是上海國資委出資組建的國有獨資企業(yè)，注冊資本500億元，資產(chǎn)規(guī)模為6376.24億元。是一家專業(yè)從事城市基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、運營管理的國有特大型企業(yè)集團，核心業(yè)務(wù)板塊為路橋、水務(wù)、環(huán)境、置業(yè)四大業(yè)務(wù)板塊等。

上海城投自成立以來至今，曾多次進行資產(chǎn)重組、上市、引資等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。

首先在2008年，上海城投集團決定將旗下主要的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)即環(huán)境板塊和房地產(chǎn)板塊注入上市平臺，而后逐步將水務(wù)板塊置換出上市主體，從而將上市公司打造成為集團旗下主要經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營平臺，實現(xiàn)集團經(jīng)營性資產(chǎn)的整體上市。

圖2-26城投控股（原水股份）重組前后股權(quán)結(jié)構(gòu)

其次在2013年，為了加快城投控股在環(huán)境板塊的拓展步伐，提高市場競爭力，上海城投集團決定引入戰(zhàn)略投資者，最終上海城投出讓城投控股10%的股權(quán)，引入弘毅資本成為上市公司第二大股東。

圖2-27 重組前后股權(quán)結(jié)構(gòu)

同年，中共上海市委、上海市人民政府在《關(guān)于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》中提出要“充分發(fā)揮市場配置資源功能,推動國有控股上市公司、非上市公司開放性市場化重組整合”,是對上海城投轉(zhuǎn)型提出的總要求,也為其后續(xù)的資產(chǎn)重組提供了最初的指導意見。在這一指導原則下,上海城投的功能定位明確為專業(yè)從事城市基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、運營管理的特大型國有企業(yè)集團。實行改制后的上海城投成為整個城投集團頂層的控股型國有獨資公司,主要下轄路橋、水務(wù)、環(huán)境等專業(yè)化的大型產(chǎn)業(yè)集團,以及上海中心等直管企業(yè)。

2014年11月，在政策的指導下上海城投首次進行了體制改革，由全民所有制企業(yè)改制為有限責任公司，由企業(yè)法人轉(zhuǎn)為公司法人。上海城投變?yōu)樯虾Ｊ袊Y委全資所有的頂層控股型國有獨資公司。

同時，上海三家城投公司——上海同盛、上港集團、上海城投——進入大范圍資產(chǎn)重組狀態(tài)，這是典型的通過重組方式進行的城投平臺轉(zhuǎn)型案例。實現(xiàn)資產(chǎn)重組后，上海同盛除持有上港集團股權(quán)外，主營業(yè)務(wù)范圍主要是東海大橋與洋山深水港區(qū)工程建設(shè)及綜合開發(fā)經(jīng)營。同時，原內(nèi)河航道和疏浚等公益性業(yè)務(wù)隨相關(guān)資產(chǎn)一并劃人上海城投集團，而其他經(jīng)營性資產(chǎn)則進入上港集團。

此次轉(zhuǎn)型過后，為維持經(jīng)營的可持續(xù)性，上海城投采取“三分法”（如圖2-21）的經(jīng)營策略，將資產(chǎn)分割為平臺類、運營類、經(jīng)營類三種性質(zhì)，針對三類資產(chǎn)采取不同的考核方式與考核標準。對于平臺類業(yè)務(wù)，主要考核項目管理和投資控制，運營類業(yè)務(wù)力爭提高效率、壓縮成本，經(jīng)營類業(yè)務(wù)則重點考核其利潤指標，接受市場考核。經(jīng)過資產(chǎn)的分割和業(yè)務(wù)的分類管理，上海城投成功的轉(zhuǎn)型為多元化企業(yè)集團，通過經(jīng)營性資產(chǎn)反補公用事業(yè)板塊，實現(xiàn)了經(jīng)營的可持續(xù)性。

圖2-28

隨著A股市場的日益活躍，B股市場的流動性不斷下降，同時旗下B股上市公司企業(yè)陽晨公司的主營業(yè)務(wù)城市污水處理與另一家子公司上海環(huán)境集團從事的生活垃圾處理及固體廢物焚燒等業(yè)務(wù)同屬環(huán)保板塊，存在同業(yè)競爭的潛在風險。因此，2016年上海城投決定將上海環(huán)境集團從城投控股旗下分立出來，與陽晨B股合并后再通過主板上市，剝離上海環(huán)境集團后的城投控股則可以專注于房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)。

分拆上市完成后，上海城投集團旗下的主板上市公司由一家變成兩家，資本運作的能力和空間大大增強。兩家上市公司之間業(yè)務(wù)邊界清晰，城投控股主要負責房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)，上海環(huán)境則主要負責污水處理、固廢處理等環(huán)境業(yè)務(wù)，避免了集團子公司同業(yè)競爭的風險，實現(xiàn)了分類經(jīng)營。

圖2-29 股權(quán)調(diào)整前后

多年以來通過的不斷改革、重組，上海城投實現(xiàn)營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模不斷上升，資產(chǎn)負債率則穩(wěn)步下降，可以說，上海城投集團的成功轉(zhuǎn)型為其他城投集團提供了良好的示范作用。

（二）建安集團

建安投資控股集團有限公司（以下簡稱“建安集團”）成立于2002年，注冊資本為人民幣30億元，主要從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、泛金融板塊、文化旅游和房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。建安集團轉(zhuǎn)型主要依托于政府注入資產(chǎn)，推動國有資源整合。政府將部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入到建安集團，這些資產(chǎn)既包括水務(wù)等能產(chǎn)生現(xiàn)金流的準公益性資產(chǎn)，也包括能產(chǎn)生經(jīng)營收入的經(jīng)營性資產(chǎn)。同時，在政府的支持下，加快以項目為導向的建設(shè)經(jīng)營性平臺向投資控股型的集團化企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2014年6月,根據(jù)《亳州市人民政府關(guān)于變更亳州建設(shè)投資集團有限公司有關(guān)事項的通知》,亳州市國資委將持有的亳州市交通建設(shè)投資有限責任公司100%股權(quán)、亳州市公共交通有限責任公司100%股權(quán)、亳州藥都地產(chǎn)開發(fā)投資有限責任公司72.16%股權(quán)、毫州市文化旅游發(fā)展有限責任公司49%股權(quán)無償劃入建安集團,以及在2014年12月31日無償劃入亳州市保安服務(wù)有限公司100%股權(quán)、亳州市安源機動車安全技術(shù)檢測有限公司100%股權(quán)，整合之后建安集團成為亳州市最大的國有企業(yè)。

圖2-30 重組前后對比

在業(yè)務(wù)操作上,目前建安集團土地開發(fā)業(yè)務(wù)全部通過招拍掛方式取得出讓性質(zhì)土地,且繳納土地出讓金，土地整理業(yè)務(wù)也是在政府授權(quán)的范圍內(nèi)經(jīng)營內(nèi),具有明確的市場化運行機制。在市政項目建設(shè)業(yè)務(wù)上,建安控股主要采用“企業(yè)投資建設(shè)、政府出資收購” 的代建回購模式。

圖2-31

總體來看，建安集團轉(zhuǎn)型主要依托于政府注入資產(chǎn)，推動國有資源整合，建安集團通過資源整合完成重組轉(zhuǎn)型后，已不僅僅是一家城投平臺,而是成功的轉(zhuǎn)型為國有資本運營公司。

（三）武漢城投

武漢市城市建設(shè)投資開發(fā)集團（以下簡稱“武漢城投”）成立于1997年，注冊資本人民幣39億元，是武漢市最大的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資主體和城建投融資運作平臺，市國資委監(jiān)管的市屬國有獨資公司，承擔武漢市城市基礎(chǔ)設(shè)施項目融資、投資和建設(shè)任務(wù)，城市基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)營運開發(fā)和國有資產(chǎn)保值增值等職能，主要從事水務(wù)、燃氣、路橋工程、房地產(chǎn)及城市資源的投資、開發(fā)與運營等業(yè)務(wù)。、

截至2019年，武漢城投職工總?cè)藬?shù)約1.6萬人，公司綜合實力在全國同類企業(yè)中排名第五，在市國資委出資企業(yè)中位居第一。下轄11個職能部門，26家二級單位，包括18家企業(yè)、3個事業(yè)單位、5個非獨立法人單位，采用直線職能型（三層）扁平化組織結(jié)構(gòu)（見圖2-31）。

圖2-31 武漢城投組織架構(gòu)

近年來，武漢城投集團公司累計協(xié)議融資3102億元，實際到位820億元，累計完成城市基礎(chǔ)設(shè)施項目投資501億元，先后實施了14大類220個城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。

與此同時，武漢城投集團與城建基金辦實行兩塊牌子，互相依托、整體運作的國資管理運營模式。城建基金辦是1997年武漢市政府城建資金歸集管理機構(gòu)和事業(yè)單位，主要承擔如利用政府信用進行政府公益性投資項目融資、代表政府從事利用外資談判、代行政府征收城市路橋車輛通行費、污水處理費資金運作。為武漢城投經(jīng)營運作提供擔保支持等。

總的來說，武漢城投的成功主要依托于獨特的投融資運營模式、直線職能型組織模式以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局。

根據(jù)武漢城投的啟示，我們可以考慮引入央企投資入股，或引入市屬大型國有企業(yè)參股持股，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，降低國有資產(chǎn)負債率。在相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)鏈布局下，通過產(chǎn)業(yè)鏈逐步向下游各類城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程項目開發(fā)、施工、監(jiān)理等技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域延伸，增強盈利能力、降低資產(chǎn)負債率，增強作為政府融資平臺抗風險能力。

（四）江東集團

江東控股集團有限責任公司（以下簡稱“江東集團”）成立于1999年，注冊資本人民幣30億元，主要從事加工制造業(yè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、天然氣銷售以及租賃等業(yè)務(wù)，江東集團成立至今共經(jīng)歷兩次了改制。

1999年，馬鞍山市建設(shè)投資有限責任公司（江東集團原名）成立，主要負責經(jīng)營管理授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，融通建設(shè)資金。組織實施政府性投資項目建設(shè)，投資、經(jīng)營有收益權(quán)的市政公用設(shè)施，投資與經(jīng)營市政公用設(shè)施相關(guān)的土地、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。

 2010年，馬鞍山市國資委在馬鞍山市建設(shè)投資有限責任公司的基礎(chǔ)上與馬鞍山工投、安徽普邦等城投和平臺組建馬鞍山城投，業(yè)務(wù)范圍變化為城市基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、能源、交通、教育、醫(yī)療及市政公用事業(yè)等項目建設(shè)的投融資工作，從事授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)經(jīng)營管理和資本運作,實施項目投資管理、資產(chǎn)收益管理、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督管理、資產(chǎn)重組和運營，參與土地規(guī)劃、儲備、整理、熟化工作。

 2014年馬鞍山城投改制并更名為江東集團，成為首家地方城市投融資平臺改制而成的普通國有企業(yè)。其主營業(yè)務(wù)主要由加工制造業(yè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施(政府項目回購和土地整理開發(fā))、天然氣銷售、租賃、房地產(chǎn)業(yè)、擔保業(yè)務(wù)及餐飲服務(wù)等業(yè)務(wù)組成。

江東集團在轉(zhuǎn)型的過程中,為了適應(yīng)市場化轉(zhuǎn)型的需要,對自身控股子公司做了進一步的改制重組。在子公司方面，轉(zhuǎn)型前擁有8家控股子公司，轉(zhuǎn)型后江東集團共擁有14家控股子公司，集團分設(shè)金融事業(yè)部、土地開發(fā)事業(yè)部、房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部、投資管理事業(yè)部、市政公用事業(yè)部、基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部、資產(chǎn)運營事業(yè)部和文化旅游集團八個事業(yè)部（如圖2-26）。

圖2-33

總體而言，江東集團在重組改制過程中,為增強自我造血能力,在原有主業(yè)的基礎(chǔ)上進行多元化拓展，除了承擔地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目和國有資產(chǎn)運營任務(wù)外,也發(fā)力打造其他業(yè)務(wù)板塊,實現(xiàn)多元化經(jīng)營增強造血能力，具體如下：

多元化發(fā)展實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：江東控股集團通過重組或整合其他政府所屬企業(yè)等方式擴展主營業(yè)務(wù),提高經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營性收入比重,并且積極參與產(chǎn)業(yè)投資,不斷向金融、節(jié)能、環(huán)保、國家扶持的新興行業(yè)拓展。

業(yè)務(wù)分布：集團是馬鞍山市唯一的城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資和建設(shè)主體，從事包括土地整理開發(fā)、交通建設(shè)、環(huán)境整治等公益類項目的建設(shè)以及保障性住房項目的開發(fā)和建設(shè)。此外,集團旗下三家合資公司馬鞍山港華燃氣有限公司、馬鞍山首創(chuàng)水務(wù)有限責任公司和馬鞍山中北巴士有限公司分別負責供氣、供水和公交三個公共事業(yè)業(yè)務(wù)板塊，城市基礎(chǔ)設(shè)施項目按照市場化要求以PPP形式參與建設(shè)及運營。

主營業(yè)務(wù)收入：集團貢獻收入最多的業(yè)務(wù)板塊是汽車制造業(yè),江東控股集團通過子公司控股安徽華菱星馬汽車公司,擁有星馬專用車和華菱重卡兩大自主知識產(chǎn)權(quán)品牌產(chǎn)品，目前汽車制造業(yè)務(wù)貢獻已超過7成的收入,公共服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及土地整理僅占20%。此外集團積極參與產(chǎn)業(yè)投資,新設(shè)安徽省高新創(chuàng)業(yè)投資有限責任公司,專門從事高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資，參股皖江基金,從事皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移項目投資。

（五）亦莊國投

北京亦莊國際投資發(fā)展有限公司（以下簡稱“亦莊國投”）成立于2009年，注冊資本人民幣425.95億元，主要從事產(chǎn)業(yè)投資、金融服務(wù)以及園區(qū)運營等業(yè)務(wù)。

亦莊國投在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，逐步淘汰過度依賴土地資源的招商引資方式，強化產(chǎn)業(yè)金融結(jié)合、探索以資選商的有效方式、扶持重點戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)壯大。其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可總結(jié)為:以實體經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求為導向，以金融服務(wù)創(chuàng)新為手段,構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)投資平臺、全方位金融服務(wù)平臺和創(chuàng)智型產(chǎn)業(yè)集聚基地。

圖2-34 亦莊國投業(yè)務(wù)布局

其發(fā)展主要經(jīng)歷了直接跟投、搭建母基金、建立資管平臺三個階段，至今形成了直接投資、母基金、政府引導基金共同發(fā)展的投資體系。其中，針對“如何運營和管理好母基金”,亦莊國投提出應(yīng)具備“聚、評、配”的能力體系。

聚：依據(jù)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),聚集不同類型的優(yōu)質(zhì)LP、GP，亦莊國投立足開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè),通過創(chuàng)投聯(lián)盟匯聚投資機構(gòu)和基金管理機構(gòu)。

評：依據(jù)投資經(jīng)驗積累,建立標準化評價體系,篩選出市場上的優(yōu)質(zhì)GP，目前亦莊國投正在建立屹唐GP評價系統(tǒng),將通過經(jīng)驗總結(jié)的上百個GP評價指標按照標準化進行評分,并形成專項報告。

配：依據(jù)資金和資產(chǎn)的特性進行匹配,設(shè)計不同類型產(chǎn)品,滿足各方需求，亦莊國投母基金以母基金和引導基金業(yè)務(wù)為載體,資金端LP和資產(chǎn)端GP,建立以策略研究和風控管理為支持、融投配、從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型、從提供資金向輸出標準化資金管理經(jīng)提供服務(wù)轉(zhuǎn)型的資產(chǎn)管理臺,構(gòu)建資金與資產(chǎn)的團配分析橫型。

在金融服務(wù)方面，亦莊國投通過融資擔保、融資租賃、小額貸款、信用評價等四項主要業(yè)務(wù),為中小企業(yè)提供資金,同時支持大企業(yè)廠房建設(shè)。

園區(qū)運營方面,亦莊國投成立了移動硅谷公司,定位于打造移動通訊的總部、研發(fā)、交易和服務(wù)型園區(qū),從而促進產(chǎn)業(yè)基地投資開發(fā)、招商引資與園區(qū)服務(wù)。

同時,設(shè)立“亦莊創(chuàng)投匯”園區(qū)孵化器,為初創(chuàng)企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)輔導、資金支持、資源對接等一系列服務(wù),幫助初創(chuàng)企業(yè)成長。

總體而言，亦莊國投轉(zhuǎn)型發(fā)展主要以“管資本”思維促城投改革，以市場化促進區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展，產(chǎn)融聯(lián)合帶動區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型。