司馬光《資治通鑒》開篇是從趙魏韓“三家分晉”談起，講到時(shí)任周威烈王下令認(rèn)可三家分晉的事實(shí)，戰(zhàn)國(guó)時(shí)代正式拉開帷幕。作為禮教維護(hù)者的司馬光對(duì)這一事件大加鞭撻，認(rèn)為正是由于作為天下共主的周王不僅沒有利用天子之威阻止三家分晉，還從禮儀上予以了承認(rèn)，周王朝的禮崩樂壞誠(chéng)始于此，以周王為天下共主的社會(huì)秩序從而不可避免的走向了崩潰。

在禮教維護(hù)者的眼中，官位（名）與權(quán)力（器）是維護(hù)統(tǒng)治的最有力武器，也是禮教中維護(hù)社會(huì)秩序的最根本工具。沒有了“名”與“器”的支持，政治的穩(wěn)固性就將受到極大的打擊，最終會(huì)顛覆現(xiàn)有的政權(quán)。

現(xiàn)代社會(huì)在自由民主的政治理念熏陶下，很多人已經(jīng)僅僅將《資治通鑒》作為一本歷史書來(lái)讀，并不能認(rèn)同其中蘊(yùn)含的管理思想。特別是對(duì)禮教秩序的維護(hù)，更是在西方政治思想的沖擊下，被扔進(jìn)了歷史的垃圾桶。孰不知，如果運(yùn)用辯證的方法來(lái)看待禮教，其中許多思想可以運(yùn)用到我們的企業(yè)管理中，其中《資治通鑒》開篇司馬光對(duì)“名”與“器”的討論尤其可以引起我們的深思。

官位（名）與權(quán)力（器）同樣是企業(yè)中最重要的兩個(gè)管理因素，也是最重要的管理基礎(chǔ)，只不過(guò)我們會(huì)把“官位”叫做“崗位”，“權(quán)力”則是原封不動(dòng)的保留了下來(lái)。從司馬光的表述中可以看出，官位與權(quán)力是緊密相關(guān)的，有了官位的名稱基本上就具備了附著在官位上的權(quán)力，可以說(shuō)官位是權(quán)力的外在表象，權(quán)力是具備官位的人追求的對(duì)象。

由于權(quán)力是決定一個(gè)組織走向的最終的工具，權(quán)力的分配就成為控制組織的重要手段，這不但對(duì)于一個(gè)國(guó)家如此，對(duì)于一個(gè)社會(huì)基層組織——企業(yè)，同樣如此，因此，在企業(yè)管理中，應(yīng)該特別注意對(duì)于“崗位”——“官位”，的關(guān)注。

由于權(quán)力附著在崗位上，因此授予了一個(gè)人某個(gè)“崗位”，基本上就是將附著在這個(gè)崗位上的權(quán)力同時(shí)交給了他，或者可以說(shuō)，授予一個(gè)人某個(gè)“崗位”，目的就是為了授予他附著在這個(gè)崗位上的權(quán)力。沒有權(quán)力的崗位是虛化的，沒有崗位的權(quán)力是偏移的。

但是恰恰在我們的企業(yè)管理中，許多管理者并不重視崗位的管理，由于認(rèn)知的偏差，一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為崗位最重要的附著因素是“財(cái)富”，或者說(shuō)是“利益”，因?yàn)閸徫粚?duì)應(yīng)著薪酬水平。在現(xiàn)代人力資源管理的理念中，通過(guò)評(píng)估崗位價(jià)值，來(lái)確定附著在崗位上某位員工的薪酬水平，是人力資源科學(xué)管理的體現(xiàn)。正是由于這樣的原因，“崗位”被輕易的授予給一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為歷史上有功勞，應(yīng)該給與更高“薪酬”水平的員工，通過(guò)崗位的授予體現(xiàn)出管理者對(duì)這些“功臣”的利益補(bǔ)償。

通過(guò)“崗位”來(lái)對(duì)某些員工進(jìn)行“利益補(bǔ)償”雖然有其邏輯上的合理性，也似乎符合科學(xué)管理的理念，但是由于忽視了崗位管理上的另一面——也就是“崗位”與“權(quán)力”的結(jié)合，造成了企業(yè)管理的終極混亂。

由于將“崗位”授予了某些不稱職的員工，也就等于將附著在“崗位”上的“權(quán)力”同時(shí)授予了他們，這些崗位不稱職員工由于能力的欠缺，或者無(wú)法很好的使用權(quán)力完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，或者會(huì)濫用權(quán)力給企業(yè)的管理帶來(lái)混亂，最終的結(jié)果都是損害組織的健康成長(zhǎng)。

我們?cè)谡務(wù)摬环Q職時(shí)是一個(gè)相對(duì)的概念，舉一個(gè)例子，開國(guó)皇帝打天下時(shí)更多的依賴于勇武之士——也就是武人，但是一旦社會(huì)穩(wěn)定之后，這部分人一定要退出權(quán)力的核心，而由文人來(lái)主導(dǎo)社會(huì)的管理。當(dāng)然了，有些皇帝——比如漢高祖劉邦和明太祖朱元璋，都采用了暴力的方式實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接，而另一些皇帝——比如漢光武帝劉秀與宋太祖趙匡胤，就采用了贖買的方式實(shí)現(xiàn)了權(quán)力交接。在這個(gè)權(quán)力交接的過(guò)程中，不能簡(jiǎn)單的說(shuō)武人的能力不如文人，或者說(shuō)武人比文人不稱職，只能說(shuō)是不同的歷史時(shí)期需要不同的人才，同理上，企業(yè)中不同的崗位也需要不同的人才，或者說(shuō)不同的歷史時(shí)期也需要不同的人才。

在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，由于資金缺乏、知名度不高，圍繞在企業(yè)家身邊的創(chuàng)業(yè)者無(wú)非是同窗與同鄉(xiāng)，更多的是自己的親朋與好友，人才可選擇的余地和范圍并不是很大。這些人除了很少的一部分，大部分人都是學(xué)歷比較低，視野比較窄的身邊人。但是隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，需要在更大的區(qū)域范圍或者更廣泛的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開展競(jìng)爭(zhēng)，就必然需要在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)吸引優(yōu)秀人才，提高企業(yè)成功的可能性。其實(shí)這跟歷史上的帝國(guó)創(chuàng)業(yè)者非常相似，同時(shí)多支起義部隊(duì)逐鹿中原，能最大限度的吸收到、使用好優(yōu)秀人才的團(tuán)隊(duì)，才能取得最終的勝利。

但是新人的加入必然要侵犯到創(chuàng)業(yè)元老的利益。由于權(quán)力從來(lái)都不會(huì)消失，當(dāng)企業(yè)中沒有更加優(yōu)秀的人才時(shí)，現(xiàn)有人員一定會(huì)將企業(yè)的權(quán)力瓜分完畢——畢竟權(quán)力與做事聯(lián)系在一起，沒有權(quán)力也就沒法做事。但是當(dāng)新人加入時(shí)，需要獲取一定的權(quán)力開展工作，必然需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)元老將一些權(quán)力讓渡出來(lái)，這就產(chǎn)生了沖突。如何解決好這種沖突就是組織成長(zhǎng)過(guò)程中必然遇到的問題。

由于創(chuàng)業(yè)元老為企業(yè)成長(zhǎng)立下了汗馬功勞，因此企業(yè)家往往會(huì)希望通過(guò)某種方式補(bǔ)償他們之前的付出，許多企業(yè)家就不約而同的想到了崗位或者職位。因?yàn)閸徫慌c利益聯(lián)系在一起，給了崗位就等于給了利益，同時(shí)崗位也與尊嚴(yán)或者尊重聯(lián)系在一起，給予了崗位就等于給予了尊重，這似乎看起來(lái)非常的合理。

殊不知，恰好是這種將“崗位”作為“利益”授予的方式，為組織健康的發(fā)展埋下了隱患。由于“崗位”不能與“能力”良好的對(duì)接，導(dǎo)致組織效率的下降，影響了企業(yè)的發(fā)展。甚至其他員工看到了管理者如此不重視企業(yè)的“名器”，也越發(fā)不尊重企業(yè)的規(guī)范性管理，以致造成了惡性循環(huán)。

春秋衛(wèi)國(guó)仲叔于奚對(duì)國(guó)家建立了大功，衛(wèi)國(guó)國(guó)君賞賜給他一個(gè)村落做采邑，仲叔于奚不愿意接受采邑，卻愿意國(guó)君準(zhǔn)許他使用只有貴族才可以使用的一種佩戴在馬脖子上的紅纓。針對(duì)這一件事孔子認(rèn)為，寧可加封他更多的村落作為采邑，也不可準(zhǔn)許他使用紅纓。無(wú)他，只因?yàn)楣傥唬┖蜋?quán)力（器）不可以隨便給人。這是君王維護(hù)國(guó)家“名器”的責(zé)任，如果不堅(jiān)持原則，國(guó)家就會(huì)滅亡。

用利益換取權(quán)力在賢明圣主那里得到了充分的體現(xiàn)，東漢時(shí)期更多的封給從龍功臣以采邑（封候），但是盡量不讓這些人擔(dān)任政府要職，負(fù)責(zé)具體的事務(wù)。聰明的大臣也會(huì)利用利益交換交出權(quán)力，比如南宋韓世忠在宋金議和之后，在西湖邊大量購(gòu)置房產(chǎn)不問朝政，以示與權(quán)力的絕緣。

現(xiàn)代企業(yè)管理也可以借鑒類似經(jīng)驗(yàn)，利用利益換取權(quán)力也許是組織升級(jí)過(guò)程中一個(gè)較為穩(wěn)妥的權(quán)力交接方式，無(wú)論是股份代表的直接利益，還是高位虛職代表的間接利益，都可以考慮。但是企業(yè)真正應(yīng)該重視的就是不把代表企業(yè)真正權(quán)力的“崗位”隨便授人，“利益”可以交換，“權(quán)力”不能輕授。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。