在一家股權(quán)多元化的企業(yè)中，總會(huì)有大股東與小股東的區(qū)別，大股東是所有股東中持股比例最高的股東，當(dāng)然這種最高未必能夠超過(guò)50%的持股比例，只要與其他股東相比更高就可以了。而小股東的持股比例是肯定要低于50%的，這是小股東的一個(gè)根本特征。在股權(quán)多元化的企業(yè)中，小股東又可以簡(jiǎn)單的分為兩種特征，第一種是持股比例低于股權(quán)總數(shù)的一半而高于三分之一，第二種是持股比例達(dá)不到股權(quán)總數(shù)三分一。

在公司治理的理論與實(shí)踐中，大股東為了自己的整體戰(zhàn)略意圖，總會(huì)有一種最大化集團(tuán)利益而侵害子公司利益的沖動(dòng)，這樣在子公司中持股的小股東就因?yàn)楣纠媸軗p，而受到損失。在大股東的治理理論中，可以充分利用股權(quán)比例的優(yōu)勢(shì)，充分把持著股東會(huì)的決策權(quán)、董事會(huì)的話語(yǔ)權(quán)以及經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小股東在三個(gè)層面表達(dá)的意見，都會(huì)由于持股比例不足而被忽視。

小股東的正常的利益訴求不能得到滿足，是大股東對(duì)小股東利益的合法侵犯，之所以說(shuō)是合法侵犯，是因?yàn)椤豆痉ā分械囊?guī)定是鼓勵(lì)多數(shù)原則，正是這種多數(shù)原則才使大股東的利益侵犯行為合法化，從而讓小股東無(wú)處申訴。

那么小股東面對(duì)大股東的這種利益侵犯，就真的沒(méi)有辦法了嗎？答案當(dāng)然不是，如果合理的利用公司治理規(guī)則，小股東至少有兩個(gè)層面的手段可以讓大股東束手就范，或者至少令大股東不至于那么囂張。

手段之一：合法的利用否決權(quán)

《公司法》規(guī)定，企業(yè)絕大多數(shù)的重大決策需要持有三分之二以上股權(quán)比例的股東同意，或者在董事會(huì)中占出席董事會(huì)人數(shù)三分之二的比例同意，才能在股東會(huì)與董事會(huì)層面形成最終的決議，只有這樣的決議才是合法有效的，才能在企業(yè)中得到執(zhí)行。如果不能得到合法的票數(shù)比例，企業(yè)中的任何決策行為都是違法的，受到損害的一方有權(quán)利向違法的一方申請(qǐng)賠償。

可以說(shuō)，三分之二有效票數(shù)是套在大股東頭上的緊箍咒，迫使大股東不得不持有三分之二以上的股權(quán)比例以形成絕對(duì)控股，或者團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的最廣大股東來(lái)支持自己的行為。那么一旦大股東由于各種原因無(wú)法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，或者不能團(tuán)結(jié)更廣大股東支持自己，那么大股東的不合理行為就將陷入小股東的反制之中。

同樣的道理，如果小股東能夠擁有三分之一以上的股權(quán)比例，那么他就擁有了一項(xiàng)重要的權(quán)力——否決權(quán)，我們也把小股東的否決權(quán)叫做掀桌子的權(quán)力。也就是說(shuō)在公司決策中，小股東以自己的力量不能決定企業(yè)可以做什么，但是可以決定企業(yè)不能做什么。如果大股東的行為損害了小股東的利益，小股東絕對(duì)可以祭起否決權(quán)的利器，讓大股東的決議不能通過(guò)，從而避免了大股東的利益侵害行為。

但是公司中的各種事項(xiàng)并不是都需要股東會(huì)決策的、也并不都是需要董事會(huì)決策的，很多事情在經(jīng)理層的層面就直接進(jìn)入到實(shí)施階段，從而避開了小股東的否決權(quán)，小股東連掀桌子的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。比如重大資金使用需要董事會(huì)決策，但是經(jīng)理層經(jīng)常會(huì)把一筆大額資金拆分成多筆小額資金，使每項(xiàng)資金的數(shù)額都不能達(dá)到需要董事會(huì)決策的下限，因此就能夠巧妙的避開董事會(huì)決策這一法定程序，而大股東則可以通過(guò)控制經(jīng)理層而為自己輸送利益。

在這種情況下，小股東可以選擇全面對(duì)抗模式，也就是說(shuō)，只要涉及到股東會(huì)與董事會(huì)的決議事項(xiàng)，無(wú)論是否合理、無(wú)論有無(wú)侵害發(fā)生，小股東一律行使否決權(quán)，讓企業(yè)的任何決策事項(xiàng)都不能通過(guò)。這種類似于政治反對(duì)派的做法，就會(huì)逼得大股東不得不與小股東坐回談判桌前，合理的商量一下企業(yè)內(nèi)部所有的利益分配問(wèn)題，從而逼迫大股東改變自己的企業(yè)行為。

全面對(duì)抗模式等于讓企業(yè)的正常運(yùn)行停擺，企業(yè)什么事情也做不成，無(wú)疑會(huì)使企業(yè)蒙受損失，同時(shí)讓大小股東雙方也蒙受損失，當(dāng)然由于持股比例的不同于對(duì)子公司戰(zhàn)略定位的不同，大股東的絕對(duì)損失肯定要大于小股東。但是小股東這種殺人一千自損八百的行為如果被大股東刻意利用也會(huì)讓小股東陷于不仁不義的不利境地?？梢哉f(shuō)，全面對(duì)抗模式是小股東萬(wàn)不得已才會(huì)采取的下策，出手便會(huì)傷人，不僅傷人還會(huì)傷及自身。

同時(shí)更為關(guān)鍵的是，如果小股東沒(méi)能持有或影響三分之一的股權(quán)比例，那么哪怕在談判桌前掀桌子的權(quán)力都沒(méi)有了，小股東的否決權(quán)不會(huì)對(duì)決議的通過(guò)與否產(chǎn)生任何影響。那么此時(shí)我們還有最后一個(gè)終極手段可以制服大股東。

手段之二：合法的利用監(jiān)察權(quán)

作為公司股權(quán)的持有人，任何股東都有權(quán)知曉公司的經(jīng)營(yíng)情況與經(jīng)營(yíng)行為，即便是公眾公司，也要將公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況以及重大經(jīng)營(yíng)決策行為向所有的股東公告。那么作為持有不超過(guò)三分之一股權(quán)的小股東，當(dāng)然也擁有公司經(jīng)營(yíng)與決策情況的知曉權(quán)。

一旦認(rèn)為大股東的行為有損公司利益，那么小股東還可以合理的使用監(jiān)察權(quán)，比如聘請(qǐng)第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策情況進(jìn)行合法的審計(jì)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題有權(quán)責(zé)令改正，一旦自己的利益受到相應(yīng)損失，小股東也有權(quán)要求侵害者予以賠償。

小股東在行使監(jiān)察權(quán)時(shí)的依據(jù)不僅僅是經(jīng)營(yíng)結(jié)果，還可以針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合法性進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)，依據(jù)公司的內(nèi)部控制原則，只要是違反公司內(nèi)控要求的經(jīng)營(yíng)行為都是違法的，小股東作為利益一方都可以要求相關(guān)人員作出解釋并責(zé)令改正。如果實(shí)施侵害的一方拒不改正或者已經(jīng)造成了實(shí)際的損失，小股東還可以向法院提起訴訟。

那么有些人也許會(huì)提出，我們公司也沒(méi)有內(nèi)控體系啊，我是不是就沒(méi)有辦法合法的利用合規(guī)性的要求來(lái)監(jiān)督大股東的行為呢？當(dāng)然不是，即便企業(yè)沒(méi)有按照相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求建設(shè)規(guī)范性的內(nèi)控體系，那么企業(yè)中也一定有正式頒發(fā)執(zhí)行的制度、流程、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)等各類文件。這些文件都可以作為小股東對(duì)相關(guān)方監(jiān)督審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，只要是相關(guān)方違反了這些要求，那么小股東就可以合理的使用自己的反制措施。

說(shuō)到這里我們需要重點(diǎn)提一下監(jiān)事會(huì)的作用，在三會(huì)一層的治理體系中，監(jiān)事會(huì)往往被看成是雞肋，感覺(jué)很高大上、但是實(shí)際上并沒(méi)有什么權(quán)力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果也起不到直接的作用，久而久之就被看成了一個(gè)可有可無(wú)的機(jī)構(gòu)。

但這正是持股比例達(dá)不到三分之一的小股東可以重點(diǎn)關(guān)注的組織，小股東如果不能在董事會(huì)與經(jīng)理層中占有有利位置，可以充分爭(zhēng)取在監(jiān)事會(huì)中的話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)不但從表面上擁有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督權(quán)，還可以依照《公司法》對(duì)董事和經(jīng)理人員提出罷免甚至訴訟，從而震懾這些實(shí)際權(quán)力的掌握者。而監(jiān)事在企業(yè)內(nèi)部的自由行動(dòng)權(quán)，也賦予了監(jiān)事更多的視角，可以充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的不合理行為，從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?span lang="EN-US">

監(jiān)事會(huì)是中國(guó)古代類似于監(jiān)察御史與言官的角色，這一手段如果用的好了可以敝清政治，用的不好也會(huì)帶來(lái)政治對(duì)抗，但是無(wú)論如何，即便是小股東不能利用監(jiān)督職能把企業(yè)變好，也至少可以通過(guò)監(jiān)察制度讓大股東不至于變得那么壞。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問(wèn)題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。