在企業(yè)中，到底是沒有可以放心的人員不放權(quán)，還是一直不放手讓手下人去做事情才沒有培養(yǎng)起合適的團(tuán)隊(duì)，這是我們需要討論的問題。

在與企業(yè)家的交流溝通中，我們給他們提出的意見往往是要建立職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，以組織能力代替企業(yè)家個(gè)人的能力，這樣的企業(yè)管理才會穩(wěn)定，哪怕企業(yè)家不在企業(yè)一段時(shí)間企業(yè)還能夠正常運(yùn)營。

萬科的組織運(yùn)行模式

王石就是一個(gè)比較另類的企業(yè)家，自從王石成名之后我們就會屢屢看到他放下企業(yè)的管理工作，去做一些在很多人眼中似乎不務(wù)正業(yè)的事情。王石曾做過一場主題為“人生的三座山峰”的演講。他指的“三座山峰”，第一座峰指創(chuàng)立萬科，第二座指兩次登珠峰，第三座指在哈佛的游學(xué)。52歲登頂珠峰，62歲游學(xué)哈佛，王石正在塑造一種全新的現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)袖形象。

但是無論王石怎么折騰，離開王石的萬科還是能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，在王石去哈佛劍橋訪問游學(xué)將近五年的時(shí)間里，萬科持續(xù)保持著穩(wěn)定的發(fā)展，特別是2012年之后中國房地產(chǎn)市場渡過了黃金十年，萬科也從多年來專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)的細(xì)分市場逐漸向旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域滲透，在這個(gè)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，王石卻在大部分時(shí)間中遠(yuǎn)離公司管理，直到2015年末“寶萬之爭”時(shí)才匆忙結(jié)束了牛津的游學(xué)訪問回國。甚至有萬科內(nèi)部人士會開玩笑的說：王總離公司越遠(yuǎn)，萬科的發(fā)展就越好。

這當(dāng)然不是貶低王石、否定王石在萬科中的作用，而是強(qiáng)調(diào)萬科這種強(qiáng)大的組織能力，這種強(qiáng)大的組織能力已經(jīng)成為了一個(gè)穩(wěn)定的自轉(zhuǎn)系統(tǒng)，不再依賴于某位領(lǐng)袖人物的意志為轉(zhuǎn)移，有時(shí)最高層領(lǐng)導(dǎo)也無法改變這種趨勢。王石作為萬科的創(chuàng)始人，對萬科組織能力的建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。

在房地產(chǎn)開發(fā)市場上的大玩家中，萬科的王石與融創(chuàng)的孫宏斌是兩個(gè)典型的代表，兩人都在行業(yè)中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ捕紝儆诎詸?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)性格，但是兩人的管理風(fēng)格以及他們決定的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格卻是大相徑庭。

在房地產(chǎn)開發(fā)理念中，王石屬于典型的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式，總部具有強(qiáng)大的組織運(yùn)行能力，地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，基本都是總部參與重要決策，包括市場拿地、項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)開發(fā)、成本控制、銷售價(jià)格、物資采購等環(huán)節(jié)無一不閃現(xiàn)著總部職能部門的身影。甚至在最為復(fù)雜、最難管理的施工建設(shè)環(huán)節(jié)，萬科也通過推行建筑標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化的方式保持著總部專業(yè)職能部門的作用與影響。在這種模式下，總部職能部門在標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、授權(quán)體系、專業(yè)審核、模式推廣上著力頗多。權(quán)限范圍內(nèi)區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)擁有絕對的主導(dǎo)權(quán)，超出了自己的權(quán)限則必須由上級決策審批，總部的標(biāo)準(zhǔn)不得隨意更改。這樣就把城市公司變成了一個(gè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的車間，按照要求將總部的任務(wù)生產(chǎn)出來，總部對城市公司的考核關(guān)注在產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)速度、銷售速度上。有人也把這種模式叫做“軍師+沖鋒隊(duì)”的模式。

融創(chuàng)的組織運(yùn)行模式

山西人孫宏斌主政的融創(chuàng)地產(chǎn)實(shí)行的是另一種完全不同的開發(fā)模式，在這種模式下，融創(chuàng)下屬各個(gè)城市公司具有相當(dāng)大的決策自主權(quán)，包括項(xiàng)目定位、房型設(shè)計(jì)、價(jià)格確定等環(huán)節(jié)大多掌握在城市公司手中。甚至對成本影響最大的拿地環(huán)節(jié)，城市公司也擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，融創(chuàng)總部只是提供基本的信息與建議，至于是否應(yīng)該拿下這塊地，以什么價(jià)格拿下這塊地都由城市公司自主決定，根據(jù)權(quán)力與責(zé)任對等的原則，城市公司也因此成為了項(xiàng)目利潤的主要責(zé)任人。正是由于融創(chuàng)這種分散決策的模式，大幅度提高了企業(yè)的決策速度，這種擺脫了總部職能部門掣肘的開發(fā)模式，使融創(chuàng)成為周轉(zhuǎn)率最高的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，在強(qiáng)調(diào)資金周轉(zhuǎn)速度的地產(chǎn)行業(yè)中，這一優(yōu)勢顯得尤其重要。

當(dāng)然有利也有弊，決策下沉的模式就需要更多具備超強(qiáng)能力的城市公司經(jīng)理，這些城市公司經(jīng)理更多屬于綜合性的人才，由于較少受到總部專業(yè)職能部門的支持與影響，城市公司就要對地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)相當(dāng)熟悉，如此才能在快速的市場變化中做出相對準(zhǔn)確的決策。而相對于萬科更強(qiáng)調(diào)總部專業(yè)化人才培養(yǎng)的模式，融創(chuàng)這種綜合性人才獲取的難度明顯更大。開發(fā)速度在市場處于上升周期時(shí)成為競爭的優(yōu)勢，但是當(dāng)行業(yè)處于下行周期時(shí)就會給企業(yè)帶來麻煩。決策向下的方式使每個(gè)城市公司更多會考慮本區(qū)域的業(yè)績，而不會從集團(tuán)高度考慮整體的資源配置，一旦企業(yè)遇到危機(jī)，極容易破壞整體的資金鏈條，給企業(yè)帶來巨大的危機(jī)。

應(yīng)該說，孫宏斌也正是吸取了當(dāng)年順馳地產(chǎn)陷入困境的教訓(xùn)，對融創(chuàng)的經(jīng)營模式做出了一定的調(diào)整，但是無論如何也擺脫不了孫宏斌骨子里對企業(yè)經(jīng)營管理的固有認(rèn)知。

不同組織運(yùn)行模式中人才特征的差異

我們從萬科與融創(chuàng)的對比中可以清晰的看出兩家知名企業(yè)不同的授權(quán)模式，也可以了解不同授權(quán)模式下培養(yǎng)出不同的人才特征。萬科的人才屬于專業(yè)化人才，每個(gè)人都在自己的領(lǐng)域內(nèi)做的比較精深，但是專業(yè)寬度有限。在這種模式下配以較高的行業(yè)薪酬，就能夠保證企業(yè)整體人才團(tuán)隊(duì)的相對穩(wěn)定，王石并不是把權(quán)力交給某個(gè)人，而是交給了一個(gè)嚴(yán)密的組織，在一項(xiàng)決策上任何一個(gè)人都沒有完全的決策權(quán)，需要各個(gè)專業(yè)的人都發(fā)表各自的專業(yè)性意見，每個(gè)專業(yè)都覺得可行才能實(shí)施。這種組織能力建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定、決策出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性較小，缺點(diǎn)是決策速度慢，打造組織所需時(shí)間比較久，外部人才很難在短時(shí)間內(nèi)融入到組織中。因此公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都是在萬科工作很多年，從一開始就跟著王石的，非常熟悉萬科的這種運(yùn)作模式。

融創(chuàng)人才屬于綜合性人才，也可以叫通才。這些人對每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都比較熟悉，但是每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都達(dá)不到精深，通才化人才管理的方式可以免除專業(yè)化人才管理所必須的多個(gè)職位之間的溝通，從而提高組織的運(yùn)行效率，這在市場變化比較快，需要快速決策的市場環(huán)境下占據(jù)相對優(yōu)勢。但通才化人才的管理模式除了風(fēng)險(xiǎn)把控難度比較大，還存在著難以實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的問題，所以從市場反應(yīng)來看，融創(chuàng)的產(chǎn)品總是不如萬科產(chǎn)品的質(zhì)量口碑更好。通才化人才管理的另一個(gè)難題就是人才管理本身的難題，相對于專業(yè)化人才，通才化人才的培養(yǎng)難度更高，也更難留住，由于管理技能更多的依賴于個(gè)人，因此更容易被同行挖角，只能依賴更具競爭力的薪酬水平來保持隊(duì)伍的相對穩(wěn)定。并且由于決策技能大多數(shù)掌握在某些個(gè)人手中，他們的暫時(shí)離去肯定就會給企業(yè)的經(jīng)營帶來短暫的混亂，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。

兩種組織模式的人才難題

我們詳細(xì)討論了民營企業(yè)組織能力建設(shè)的兩種典型模式，這兩種模式孰優(yōu)孰劣尚可以不做詳細(xì)對比，但整體來看兩者都已經(jīng)完成了從依賴于企業(yè)家能力向依賴組織能力的轉(zhuǎn)換。如果討論這兩種組織的能力建設(shè)速度，我們認(rèn)為融創(chuàng)模式來得快一點(diǎn)，萬科模式來得慢一些。但是如果從組織的穩(wěn)定性來看，融創(chuàng)的能力其實(shí)是從企業(yè)家身上轉(zhuǎn)移到某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人身上，不穩(wěn)定性較高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。

先來看一下融創(chuàng)模式的組織能力建設(shè)，這種模式基本的核心是從市場上吸引知名的職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)中來，也就是所謂的挖人，并且企業(yè)家充分授權(quán)，將原本由企業(yè)家掌握的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，依賴于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人能力來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。這種授權(quán)方式可以充分利用職業(yè)經(jīng)理人豐富的行業(yè)與市場經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展企業(yè)的知識與技能，提高組織智商。還可以在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，有效的將原本應(yīng)該由企業(yè)家負(fù)責(zé)的非核心決策與事務(wù)交給職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，從而大大緩解了企業(yè)家的決策與經(jīng)營壓力，使企業(yè)家有更多的時(shí)間去思考企業(yè)未來的發(fā)展前途與戰(zhàn)略問題。同時(shí)從市場上挖人的方式往往來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能用，憑借個(gè)人的能力素質(zhì)迅速給企業(yè)經(jīng)營帶來全新的面貌，承擔(dān)起部分的管理壓力。

融創(chuàng)模式的問題在于具備全面能力的職業(yè)經(jīng)理人在勞動(dòng)力市場上屬于稀缺資源，是多家企業(yè)爭搶的對象，在延攬到這些人才時(shí)也需要企業(yè)付出不菲的薪酬。而決策經(jīng)營權(quán)依賴于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人能力，一旦他們因?yàn)楦叩男匠甏鲭x開企業(yè)，就會對企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來很大的影響。

萬科模式的組織能力建設(shè)屬于內(nèi)向型組織能力建設(shè)方式，這種模式首先需要在企業(yè)內(nèi)部對生產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)的分解拆分，以崗位的方式固定下來，并確定好每個(gè)崗位所需要的人才特征。根據(jù)這種人才特征，定制化的培養(yǎng)每個(gè)在崗員工的能力，加深加厚企業(yè)的人才專業(yè)化水平。可想而知這種人才培養(yǎng)不是簡簡單單從人才市場上去挖一個(gè)高層人士，而是原本由一個(gè)專業(yè)大拿完成的事情分散在許許多多的崗位身上。這些人在企業(yè)的分工體系下具備企業(yè)特殊要求的能力特征，因此這些人很難從市場上直接獲取，只能通過長時(shí)間的內(nèi)部培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才具有定制化特征，很難適應(yīng)其他企業(yè)的體系，除非另一家企業(yè)的組織崗位以及人力文化體系與本企業(yè)具有高度的相似性。因此組織能力的構(gòu)建雖然速度較慢，但是運(yùn)行成熟后反而更加穩(wěn)定。

此外，這種組織能力建設(shè)模式還不能將眼光僅僅停留在崗位細(xì)分以及員工自身的能力建設(shè)上，要想使這許多個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生順暢的物理作用才能使企業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)良好。其中的機(jī)制是優(yōu)秀企業(yè)必不可少的部分，否則一群專業(yè)化的人才簡單的堆放在一起，各管各的，沒有一個(gè)統(tǒng)屬，最終也就是一盤散沙了。

企業(yè)的組織能力建設(shè)無論是從外部市場挖人，還是自主的內(nèi)部培養(yǎng)，都存在一個(gè)是先授權(quán)還是先培養(yǎng)的問題。一些企業(yè)家在辯解自己為何不授權(quán)的原因時(shí)，往往就會抱怨：你們哪了解我們企業(yè)，我要是能授權(quán)不早就授權(quán)了，關(guān)鍵是你把權(quán)力放下去沒人能干，最終還得來找我。

先授權(quán)而下面的人缺乏能力就會使企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)家不敢授權(quán)。而從員工的角度來說，一直沒有得到過授權(quán)，無法從實(shí)踐中得到歷練，就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會成長，從而擔(dān)負(fù)起解放企業(yè)家的重?fù)?dān)。這永遠(yuǎn)是一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的終極難題。

民營企業(yè)人才培養(yǎng)的三點(diǎn)建議

我們建議企業(yè)家在授權(quán)時(shí)不要一次到位，根據(jù)企業(yè)權(quán)力重要性的級別逐步授權(quán)，先將一些小的決策權(quán)力下放給一些崗位，通過鍛煉覺得可堪大任，再授予較大的權(quán)力，這樣就能夠在授權(quán)時(shí)有效控制風(fēng)險(xiǎn)，即便出了一些問題也在可控的范圍內(nèi)。

第二個(gè)建議是可以先采取臨時(shí)性的授權(quán)，不要直接永久性授權(quán)。比如在一些民營企業(yè)中，當(dāng)企業(yè)家出去開半個(gè)月會，企業(yè)除了維持正常的生產(chǎn)銷售外，其他的經(jīng)營活動(dòng)基本就停止運(yùn)轉(zhuǎn)了，甚至連工資都發(fā)不出去。在這時(shí)企業(yè)家可以臨時(shí)指定自己的副手在某些事情上代替自己全權(quán)行使職責(zé)，通過這種臨時(shí)的授權(quán)來看看這位副手到底是否可堪大任。古代的皇帝御駕親征還有太子監(jiān)國的做法，我們當(dāng)然也可以照方抓藥。

當(dāng)然，這種臨時(shí)性授權(quán)盡量還是明確授權(quán)的范圍，不能一股腦的實(shí)行全盤委托，一些特別重大的事情還是要慎重。實(shí)踐中不妨簽訂一個(gè)授權(quán)委托書，明確列明授權(quán)事項(xiàng)，在授權(quán)范圍內(nèi)不必請示直接按照被授權(quán)人的指令執(zhí)行。這種授權(quán)方式不但要對被授權(quán)人產(chǎn)生約束，還要對企業(yè)內(nèi)部的其他人產(chǎn)生約束，相關(guān)部門如果在授權(quán)范圍內(nèi)仍然拒不執(zhí)行，固執(zhí)等待企業(yè)家的指示才能行動(dòng)，一定要受到嚴(yán)懲，否則就會極大的打擊企業(yè)的授權(quán)體系，也會影響企業(yè)人才培養(yǎng)的進(jìn)程。

第三個(gè)建議就是要容忍職業(yè)經(jīng)理人犯錯(cuò)誤，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在授權(quán)事項(xiàng)下做出錯(cuò)誤的判斷，給企業(yè)帶來損失的時(shí)候，企業(yè)家要具有寬容的心態(tài)，否則就會制約人才成長的進(jìn)程。美國通用電氣公司的一位部門經(jīng)理，由于一次失誤，使公司損失了幾百萬美元。事情發(fā)生后，很多人都認(rèn)為這個(gè)經(jīng)理會被開除，這個(gè)經(jīng)理也感覺自己沒有臉面再繼續(xù)待在公司，所以找到杰克.韋爾奇提出辭職，但是杰克.韋爾奇只是平淡地說了一句：“你走了，這幾百萬學(xué)費(fèi)不是白交了？”從那以后，這位經(jīng)理在工作中勤勤懇懇，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

早年的經(jīng)歷和多年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)讓李嘉誠深知，經(jīng)營企業(yè)絕非易事，犯錯(cuò)是常有的事。對公司里那些犯錯(cuò)的員工，李嘉誠在命令其改正的同時(shí)，也會帶頭檢討，將責(zé)任攬?jiān)谧约荷砩?，盡量不給部下留下失敗的陰影。在長實(shí)公司，越是被李嘉誠重用的員工，所挨的批評也就越多。但是被李嘉誠批評后，這些員工并不會被掃地出門，也不會受到嚴(yán)厲的責(zé)罰，而是會得到改正的機(jī)會。李嘉誠認(rèn)為，誰都不會希望自己經(jīng)常犯錯(cuò)，只有經(jīng)歷過失誤，并且能夠從中學(xué)會新的東西，以后才不會在同樣的路上摔倒第二次，企業(yè)為員工的錯(cuò)誤埋單也就值得了。正如李嘉誠預(yù)想的那樣，經(jīng)過了這樣的錘煉，那些犯錯(cuò)的員工果然大多會有所作為。

從以上案例我們也可以看出來人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、組織能力建設(shè)的艱難，其中既有人才培養(yǎng)的技巧問題、也有企業(yè)家心態(tài)與胸懷的問題，如果企業(yè)家總是在用人上進(jìn)退失據(jù)，那么團(tuán)隊(duì)的成長就永無時(shí)日，組織能力建設(shè)也會成為一句空話。