當今的時代，外部環(huán)境變得越來越易變、復雜、模糊和不確定，企業(yè)內(nèi)部管理組織理念如何突破現(xiàn)有局限，巨頭企業(yè)未來發(fā)展將何去何從，也許我們可以從阿里中臺的建立、打破與重組中得到啟發(fā)與建議。

所謂“中臺”就是介于“前臺”和“后臺”之間，常出現(xiàn)在企業(yè)項目開發(fā)中。在項目中,“中臺”也是對開發(fā)人員的一種稱呼,“中臺”的設置就是為了提煉每個業(yè)務間的公共需求，并且將所有資源組件化,然后再用接口的形式提供給前臺或者其他的部門，這樣，公司在產(chǎn)品的迭代更新中，開發(fā)的過程就會顯得更靈活,更方便,也不容易重復做一件事，極具辦事效率。

放眼全球的數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場，對于這塊萬億美元的“大肥肉”，各國軟件行業(yè)均垂涎欲滴，紛紛在技術(shù)創(chuàng)新上大下工夫。參與其中的有傳統(tǒng)的自動化供應商、資深的信息化供應商，也有新興的巨頭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至還有不少初創(chuàng)公司如雨后春筍般緊跟其后。國內(nèi)大環(huán)境競爭十分激烈，但從全球來看，這對中國軟件行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展是一個重大的機遇，因此，如何遠勝其他國家的創(chuàng)新速度，成為我國軟件行業(yè)有機會實現(xiàn)引領地位的一個方式與契機。

大型企業(yè)的內(nèi)部IT系統(tǒng)中往往包含著許多獨立的系統(tǒng)，如HRM、財務系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等。相比于大企業(yè)和巨頭企業(yè)，新企業(yè)、初創(chuàng)公司往往急功近利，采用單一且獨立的切入點涌入市場，他們有的是以數(shù)字化供應鏈為重點、有的以工業(yè)大數(shù)據(jù)分析為重點、或者是工業(yè)機器人、柔性制造等等為重點進行切入研究與發(fā)展。這就導致電商業(yè)務被不斷地細分并拆分，系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)野蠻性發(fā)展的不可控模式。更讓我們不容忽視的是，運營數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等各類數(shù)據(jù)的分析在各個運營環(huán)節(jié)都存在著很大的共性與重復性。往往CRM里產(chǎn)生一個訂單，需要更新到財務系統(tǒng)里、更新到報表系統(tǒng)里，而且還要更新到員工的績效之中。這些流程的打通、企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的信息傳遞迫切需要一個新角色進行整體協(xié)同，于是，中臺服務便應運而生。通過制定標準和規(guī)范、集中管理，實施分布式執(zhí)行方式，中臺的運行顯著地降低了企業(yè)內(nèi)部及各企業(yè)之間的共同成本，大大提升了協(xié)作效率，讓企業(yè)上層可以快速的對處理后的信息進行利用，為軟件行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展加足了馬力。

大企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)較為復雜，中臺模式便順其自然地成為了他們早期企業(yè)管理組織模式的必要手段。2015年12月，阿里巴巴進行組織升級，開創(chuàng)出“大中臺，小前臺”的模式。其主要思路為打破原來樹狀結(jié)構(gòu)，小前臺距離一線更近，業(yè)務全能，這樣便于快速決策、敏捷行動；支持類的業(yè)務放在中臺，扮演平臺支撐的角色。除此之外，騰訊也緊隨其后。以長板原則，自下而上共建中臺的理念，組建了大中臺和小中臺的中臺模式，極大地降低了創(chuàng)新試錯和產(chǎn)品迭代的成本，反響十分熱烈。

探究手淘、企業(yè)微信、釘釘崛起的背后，我們會發(fā)現(xiàn)脫離中臺后的放手一搏也許是轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的一種新思路，打造獨立編制，獨立完成產(chǎn)品、技術(shù)和運行服務。它啟示我們應當分清主次：中臺作為服務于業(yè)務的平臺與工具，應當從業(yè)務中被孵化，并提供應有的服務支持，而不是業(yè)務自身被中臺所束縛，因為中臺之上長不出手淘，也長不出釘釘。

VUCA時代下，對新興企業(yè)來講是機遇，對巨頭企業(yè)來講卻很容易成為倒下的誘因，一不小心就會被下一個時代的浪潮所淹沒。因此，巨頭企業(yè)更不應該安于現(xiàn)狀，時時刻刻都要去改革、去創(chuàng)新。中臺戰(zhàn)略并非長久之計，需要根據(jù)形勢適時調(diào)整，我們都應認識到中臺背后隱藏的危險，一味地追求中臺的組合理念，只會把原來的一座座小孤島變成一座獨立的大孤島，最終中臺將會被擠出業(yè)務之外，從而成為業(yè)務發(fā)展的阻力與瓶頸。對此阿里高層也有著清醒的認知，為了不成為溫水里的青蛙，打破中臺的舒適圈，打破組合式創(chuàng)新的一貫思路，實施顛覆式創(chuàng)新的戰(zhàn)略調(diào)整是阿里中臺變薄背后的思路。

如何實現(xiàn)阿里的中臺變薄，其具體做法是向“互為中臺”階段進行顛覆式的創(chuàng)新升級。顛覆式創(chuàng)新，顧名思義就是從根上做創(chuàng)新，需要對前臺、中臺、后臺進行打爛，顛覆其現(xiàn)有的模式和能力。早期的阿里需要中臺為其承擔建設責任，如今，地基早已搭好，便代表著中臺早期任務已經(jīng)完成，倘若不去改變，順其自然地走下去無疑是一條沒有突破口的死路?，F(xiàn)階段環(huán)境已變，根據(jù)叢林法則，企業(yè)自身面臨要么進化要么滅絕的選擇。如今的互為中臺模式，即打破原有概念的局限，切實將各中臺分散嵌入到各事業(yè)部中，事業(yè)部不僅要滿足對內(nèi)所需的全套服務，還要同時實行服務輸出，向外提供服務，這也表示對各業(yè)務部提出了更高的要求。比如：支付寶有自己的支付中臺、淘寶、天貓有自己的零售中臺、菜鳥有物流中臺。這些中臺，不但能夠向同一專業(yè)領域的業(yè)務板塊提供全面的服務支撐、而且還存在向外輸出的能力。但這并不意味著中臺真正意義上的消失，“中臺戰(zhàn)略”雖然已經(jīng)完成了歷史使命，但是中臺建設卻是長期的事情，需要我們根據(jù)環(huán)境與自身發(fā)展的需要隨時進行戰(zhàn)略調(diào)整，將其貫徹到底。

我們以同樣的角度去看騰訊，也會發(fā)現(xiàn)相似的道理。早期，騰訊采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，即依靠產(chǎn)品經(jīng)理的直覺與中臺檢測所得數(shù)據(jù)進行定向化、被動化和工業(yè)化的研發(fā)。VUCA時代，一個新的技術(shù)、一個新的時代隨時都有可能到來，例如5G、AI、自動駕駛等技術(shù)的悄然而至，對于阿里來說，未來的發(fā)展更是有平臺服務，人工智能，網(wǎng)絡社會，精準營銷，智慧城市，金融科技。我們無法精準預測它們到來的時間，也無法提前得知它們將以什么方式出現(xiàn)。也許我們差得只是幾秒，但卻會從中錯失很多趨勢級的機會。迫于外部大環(huán)境威脅的壓力，騰訊必須打破原來所確立的條條邊界與框架，重新對架構(gòu)進行調(diào)整，第一步就是完成技術(shù)管理體系的重構(gòu)。

我們可以得出，對于阿里、騰訊這樣的巨頭來說，面臨的問題和現(xiàn)狀在本質(zhì)上是一致的，公司的肌體不可避免地老化，響應市場的速度變得遲緩，創(chuàng)新愈加乏力。任何安全的方法不可能一直都會安全，任何平穩(wěn)的路徑也不會一直保持穩(wěn)定，沒有誰有絕對的優(yōu)勢。時代利用好了就是邁向新天地的順風車，利用不好就是打翻自己的巨浪，它迅猛而殘酷，卻又給予你驚喜與機遇。敢于突破，將主動權(quán)把握在自己手中，保持敏銳與創(chuàng)新，既要勇于在監(jiān)管范圍內(nèi)創(chuàng)新，又要嚴格控制創(chuàng)新成本，順勢而為。只有這樣，我們才會愈發(fā)堅信未來中國的軟件創(chuàng)新將會占據(jù)引領地位。