有些客戶(hù)經(jīng)常會(huì)問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：如何設(shè)置部門(mén)副職的考核指標(biāo)，在通常情況下，部門(mén)副職的考核指標(biāo)與正職經(jīng)常雷同，難以反映出部門(mén)副職的具體工作情況，有沒(méi)有什么比較準(zhǔn)確的辦法。

其實(shí)我們?cè)谠O(shè)置員工考試指標(biāo)的過(guò)程中，只要把握住一個(gè)基本原則：做什么就考什么。

這句話(huà)是什么意思呢？就是說(shuō)部門(mén)副職的崗位職責(zé)怎么設(shè)置的，就按照崗位職責(zé)來(lái)提取考核指標(biāo)，或者說(shuō)在考核周期開(kāi)始時(shí)領(lǐng)導(dǎo)給部門(mén)副職分配了什么具體的任務(wù)，就設(shè)置什么樣的考核指標(biāo)。這是一個(gè)基本的考核原則，不能到考核期末再來(lái)確定考核指標(biāo)。

那么通常來(lái)看，部門(mén)副職的工作任務(wù)或者崗位職責(zé)有兩類(lèi)情況，第一種情況屬于協(xié)助部門(mén)正職做好部門(mén)的各項(xiàng)管理工作，也就是部門(mén)正副職沒(méi)有具體分工區(qū)分，只不過(guò)有級(jí)別差異。另一種情況是部門(mén)正副職各自分管不同的工作，在具體工作中互不干擾，只不過(guò)部門(mén)正職有一個(gè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的功能。

當(dāng)部門(mén)副職僅僅作為部門(mén)正職的副手，協(xié)助部門(mén)正職開(kāi)展部門(mén)工作時(shí)，那么一般對(duì)他的考核指標(biāo)與部門(mén)考核指標(biāo)基本一致，也就是說(shuō)部門(mén)副職的考核指標(biāo)與部門(mén)正職的考核指標(biāo)一致。同時(shí)在部門(mén)KPI考核指標(biāo)提取以及當(dāng)期任務(wù)考核指標(biāo)設(shè)置之后，還要根據(jù)部門(mén)副職的當(dāng)期表現(xiàn)做出主觀性的考核指標(biāo)，也就是我們通常所說(shuō)的能力與態(tài)度考核指標(biāo)。部門(mén)PKI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、部門(mén)GS（重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)）、個(gè)人能力態(tài)度構(gòu)成一個(gè)時(shí)期對(duì)一個(gè)部門(mén)副職的考核指標(biāo)體系。

在這種情況下，由于部門(mén)正副職的考核指標(biāo)體系趨同，所存在差異僅僅存在于個(gè)人的當(dāng)期能力態(tài)度表現(xiàn)，那么具體在激勵(lì)差異上的表現(xiàn)就無(wú)法從績(jī)效激勵(lì)上體現(xiàn)出來(lái)，此時(shí)應(yīng)該在薪酬激勵(lì)上體現(xiàn)出部門(mén)正職與部門(mén)副職的薪酬定級(jí)差異，也就是說(shuō)，通過(guò)部門(mén)正副職之間的薪酬級(jí)別差異，來(lái)確定兩者之間責(zé)任不同帶來(lái)的激勵(lì)差異。

在另一種情況下，部門(mén)正副職的工作往往可以非常明顯的區(qū)分開(kāi)來(lái)，也就是說(shuō)部門(mén)工作兩個(gè)人各管一攤。比如說(shuō)在一家企業(yè)的辦公室，部門(mén)正職負(fù)責(zé)秘書(shū)類(lèi)、文書(shū)類(lèi)、外聯(lián)類(lèi)工作，而部門(mén)副職主要負(fù)責(zé)法律事務(wù)工作，基本不參與其他工作。在這類(lèi)分工中，主要看匯報(bào)關(guān)系，部門(mén)副職在這種情況下直接就自己分管的工作向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，無(wú)需在匯報(bào)前取得部門(mén)正職的同意或者認(rèn)可。遇到此種情況下的部門(mén)分工，基本上部門(mén)副職的考核指標(biāo)就僅僅限于自己的分管部分，而并不對(duì)部門(mén)整體工作負(fù)責(zé)。

不過(guò)一個(gè)部門(mén)的工作屬于一個(gè)整體，部門(mén)所有人員也通常歸于統(tǒng)籌考慮，往往在遇到緊急情況時(shí)，就會(huì)暫時(shí)打亂平時(shí)的工作分工，大家齊心合力做好當(dāng)前的緊急工作。所以說(shuō)工作分工的完全分開(kāi)并不可能，在某種程度上必然存在著相互支持、相互協(xié)助的情況。因此，雖然我們?cè)谠O(shè)置部門(mén)正副職的考核指標(biāo)中可以依據(jù)各自分管的工作來(lái)區(qū)分，但是仍然建議需要將部門(mén)整體任務(wù)作為一個(gè)相對(duì)較低比例的考核維度，以此來(lái)促進(jìn)部門(mén)整體協(xié)同運(yùn)作。

其實(shí)不僅僅是部門(mén)副職的考核指標(biāo)如何設(shè)置存在此類(lèi)困惑，還有一些崗位也會(huì)存在著此類(lèi)糾結(jié)，比如說(shuō)一個(gè)公司的董事如何考核指標(biāo)的問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)于董事考核指標(biāo)體系的確認(rèn)與部門(mén)副職的思路應(yīng)該一致，如果董事在公司中分管具體的工作，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有責(zé)任，那么就應(yīng)該以一個(gè)高管的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)他進(jìn)行考核，并且以他分管部門(mén)的工作成果作為他主要的考核指標(biāo)。

但是如果這個(gè)董事僅僅是外派董事，在企業(yè)中并不擔(dān)任具體的分管任務(wù)，僅僅是作為出資人的派出代表，這個(gè)時(shí)候?qū)Χ碌目己司蛻?yīng)該將他作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)督者來(lái)看待了。對(duì)他考核的重點(diǎn)就應(yīng)該放在這名董事是否將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息、決策情況帶給母公司、在企業(yè)中的決策行為是否按照母公司的要求進(jìn)行有效表決、是否與企業(yè)中侵害母公司利益的各項(xiàng)行為做了斗爭(zhēng)。

你看，僅僅由于分工與角色定位的不同，我們對(duì)他工作成果的評(píng)價(jià)就存在著天壤之別的區(qū)分。其實(shí)，企業(yè)的管理工作都是權(quán)變的，沒(méi)有什么應(yīng)該與不應(yīng)該之分，所需要我們認(rèn)清的就是所有的管理工作都應(yīng)該朝著有利于管理、有利于戰(zhàn)略、有利于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向努力，只要能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)、激勵(lì)員工士氣，那么在合法的范圍內(nèi)都是適合的，不能以一種固有的思想認(rèn)知一而概之。