一、崗位價值評估的本質(zhì)與戰(zhàn)略價值

崗位價值評估（Job Evaluation）是企業(yè)人力資源管理的核心工具，旨在通過系統(tǒng)化方法衡量崗位對組織的貢獻度，為薪酬設(shè)計、人才配置、職業(yè)發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。其本質(zhì)是將崗位的職責(zé)、技能要求、工作復(fù)雜度等要素轉(zhuǎn)化為可量化的價值坐標，解決“崗位價值如何界定”的核心問題。

從戰(zhàn)略視角看，崗位價值評估是組織效能提升的樞紐。其戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在三個維度：

1.幫助公司建立以崗位價值為基礎(chǔ)的統(tǒng)一標準：崗位價值評估可以系統(tǒng)地衡量各崗位間的相對價值，并以分值的形式表示出來，使每個崗位可以清晰的以量化的形式與其它崗位相比較，從而可以以客觀公正的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立一套崗位價值級別。

2.薪酬分配的客觀基礎(chǔ)：以崗位價值評估衡量出各崗位的相對價值為基礎(chǔ)，設(shè)計出不同的薪資結(jié)構(gòu)，在體現(xiàn)崗位差別的基礎(chǔ)上，建立一套公正、平等的工資結(jié)構(gòu)。

3.為員工職業(yè)發(fā)展提供指引：崗位價值評估使公司內(nèi)部建立起一系列連續(xù)等級，便于員工理解公司的價值標準，從而使其明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)員工朝更高目標邁進。

由于對崗位價值評估認識不足或是在崗位價值評估過程中存在的諸多問題，現(xiàn)在越來越多的人對崗位價值評估的合理性產(chǎn)生了質(zhì)疑，那么如何才能科學(xué)、合理的進行崗位價值評估呢？下面從以下六個步驟介紹崗位價值評估。

第一步：開展崗位分析

崗位價值評估的前提基于清晰的崗位及崗位說明書，因此在崗位價值評估前需要組織對影響崗位付薪的關(guān)鍵因素（崗位職責(zé)、崗位任職要求、崗位貢獻等）進行梳理，然后通過崗位價值評估進行確定各崗位的相對價值。如此環(huán)節(jié)崗位及崗位要求比較清晰，可以跳過此環(huán)節(jié)。反之要通過專業(yè)的工具方法及問卷的方式進行梳理，在梳理崗位時可以通過組織職能（部門職責(zé)）分解，進行崗位設(shè)置，主要工具有RASIC模型、標桿對照、問卷等方法。

第二步：確定標桿崗位清單

崗位價值評估對象是崗位，由于企業(yè)規(guī)模大小不同，其崗位數(shù)量有所不同，有的少則幾個，多則上百、上千，如果全部崗位進行評價，其時間、精力、成本等方面會投入較大，效果也不一定會好。因此建議崗位價值評估時要選取標準崗位，其他類似的崗位通過穿插的方式放入職等架構(gòu)表中即可。其選擇的標準崗位應(yīng)符合以下幾個特征：

1）必須是企業(yè)的關(guān)鍵崗位；

2）相似性崗位選取1-2個；

3）建議選擇總崗位數(shù)量的1/3進行評價。

下面是某企業(yè)崗位價值評估的崗位清單表示意（部分）

第三步：崗位價值評估模型的選擇與確認

確定標準崗位清單后，需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、崗位性質(zhì)選擇合適的評估模型，目前社會上有兩大評估模型：

A-通用型評估工具：如因素計點法：將崗位分解為技能、責(zé)任、復(fù)雜度等要素，通過權(quán)重分配計算總分。

Hay Group 三要素模型，又稱海氏評估法：整合知識技能、解決問題能力、責(zé)任三個維度，適用于管理層評估。

海氏認為，各種工作崗位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作崗位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏崗位價值評估系統(tǒng)將付薪因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和崗位責(zé)任。每一個付薪因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，將三種付薪因素的各子因素進行組合，便形成了三張海氏崗位價值評估指導(dǎo)量表。對每一個付薪因素，根據(jù)各個工作崗位特點，確定其子因素組合，對照相應(yīng)的指導(dǎo)量表，便可得到該付薪因素的得分。然后將三種付薪因素的得分加權(quán)求和，便得到了各個工作崗位的相對價值。

海氏崗位價值評估系統(tǒng)有效地解決了不同職能部門的不同崗位之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。

B-個性化的崗位評估工具：從戰(zhàn)略核心能力分解因素，針對單位設(shè)計專有的崗位評估工具。

兩大類崗位評估工具的有缺點對比如下：

綜合以上對比分析，建議采用通用型崗位價值評估工具進行評估（備注：國內(nèi)咨詢公司在國外評估工具基礎(chǔ)上進行改善，并通過大量案例驗證。此類評估工具也屬于通用型崗位價值評估工具）。本文將以海氏評估法為例進行進一步說明。

第四步：成立臨時崗位評估機構(gòu)

在選取標準崗位后開展崗位評估前需要考慮一個重要事項就是由誰來評估？是咨詢顧問單獨評估？還是客戶自行評估？還是成立聯(lián)合項目小組進行評估？根據(jù)咨詢經(jīng)驗告訴大家，最好成立評估小組進行評估。為確保評估結(jié)果的公平、公正、客觀，建議在成立小組時需要遵循以下幾點：

1）根據(jù)崗位專業(yè)、序列或者單位的不同，設(shè)置不同的評估小組，如營銷類的成立營銷評估小組；管理類的成立管理評估小組等；

2）公司內(nèi)部成員應(yīng)選擇對該崗位職責(zé)比較熟悉，但不在本崗位所在部門工作的員工；

3）部門內(nèi)部員工評估時，部門負責(zé)人也要參與評估；

4）為確保評估公平、公正，建議評估小組成員有外部第三方專家參與，如咨詢顧問；

5）根據(jù)評估小組成員對該崗位的熟悉程度設(shè)置不同的權(quán)重。

第五步：編制崗位實施計劃與說明

崗位實施計劃與說明是崗位價值評估有序開展的保障，尤其是評估對象很多時，需要根據(jù)評估小組性質(zhì)采用不同的評估方式，如有些評估小組需要通過網(wǎng)上進行評估，有些需要通過集中單獨評估，有些采用問卷評估方式進行。因此評估前需要制定詳細評估計劃。

第六步：開展崗位價值評估及結(jié)果匯總

根據(jù)崗位評估實施計劃及相關(guān)要求開展崗位價值評估工作，在評估過程中需要組織對各評估小組成員進行崗位價值評估模型的專項培訓(xùn)，如不培訓(xùn)不同的成員對崗位價值模型的描述理解會千差萬別，從而導(dǎo)致評估結(jié)果的不準確，同時在評估過程中咨詢顧問要針對評估人員的疑惑進行及時溝通解答。崗位價值評估應(yīng)遵循以下幾個原則：

1）對崗評估：崗位價值評估是基于崗位最低任職資格標準及職責(zé)來對崗位進行評估，不是針對在崗人員；

2）尺度一致：評估小組對各崗位的評價尺度不應(yīng)區(qū)別對待；

3）依據(jù)充分：充分、客觀、真實，而不是靠印象、感覺評估；

4）對象明確：清楚應(yīng)評崗位范圍，避免漏評、錯評。

下面是某企業(yè)崗位價值評估培訓(xùn)示意（部分）：

崗位價值評估結(jié)束后需要根據(jù)小組成員所劃分的權(quán)重進行分數(shù)統(tǒng)計匯總，依據(jù)不同的職等的分數(shù)區(qū)間設(shè)計只等架構(gòu)表。

下面是某企業(yè)崗位價值評估形成的職等架構(gòu)表示意（部分）：

以上是關(guān)于崗位價值評估開展與成果的介紹。崗位價值評估是組織效能的“晴雨表”，其核心在于平衡公平與效率。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，企業(yè)需以技術(shù)為引擎，以數(shù)據(jù)為燃料，構(gòu)建動態(tài)、敏捷的評估體系。我們需持續(xù)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與實踐融合，為讀者提供兼具深度與實操性的洞察，助力企業(yè)在人才競爭中搶占先機。