業(yè)務(wù)流程制度設(shè)計(jì)通常是指針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行的規(guī)范化設(shè)計(jì)，這一需求來源于企業(yè)的“運(yùn)營(yíng)需求”，也就是說并不是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制而設(shè)計(jì)的，而是基于企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，為了企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理與決策設(shè)計(jì)編制的。這類流程具備與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)的獨(dú)特性與多樣性。

那么，該如何針對(duì)不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程呢？本文將從以下六個(gè)方面進(jìn)行介紹。

首先，流程具備層次性。企業(yè)并不是所有流程都需要內(nèi)控梳理，因?yàn)榱鞒逃幸粋€(gè)可以不斷細(xì)化的嵌套的特點(diǎn)，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。

那么，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該細(xì)分到什么時(shí)候?yàn)橹?？顯性化的流程需要到什么顆粒度？對(duì)于這個(gè)問題，美國(guó)管理學(xué)大師哈默博士說：“如果一個(gè)流程沒有讓３個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程”，即當(dāng)一個(gè)流程只在一個(gè)部門內(nèi)操作，并且包含不超過3個(gè)人的動(dòng)作時(shí)，流程的顆粒度就已經(jīng)足夠了。換句話說，如果一個(gè)流程中的動(dòng)作大家都非常清楚，而且流程的動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)非常清晰、簡(jiǎn)單明了，也不會(huì)因?yàn)槔斫馍系牟煌a(chǎn)生操作上的困惑的話，這個(gè)流程就可以不用進(jìn)行書面化的梳理。

其次，流程要有操作性。流程的本質(zhì)就是企業(yè)每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的執(zhí)行步驟，所以流程的展現(xiàn)一定要有操作性，能夠清楚的告訴業(yè)務(wù)執(zhí)行人每一步的要求，讓人一目了然，不能有模糊不清的地方。為了體現(xiàn)操作性，流程在梳理中要做到要素完備，即描述清楚以下幾個(gè)要素：什么部門、什么崗位、做什么動(dòng)作、如何做、做的標(biāo)準(zhǔn)是什么、頻率是什么、需要填寫什么單據(jù)、單據(jù)該如何流轉(zhuǎn)。同時(shí)，流程的展現(xiàn)方式要直觀，盡量不要大段的文字描述，而是通過圖表的方式更好的幫助操作人員理解。

流程的可操作性也在于流程的易讀性和可理解性，所以在流程刻畫中，在流程描述中明確了以上七個(gè)要素后，還要盡量用圖表而非文字的形式來展現(xiàn)業(yè)務(wù)流程，從而可以幫助我們直觀和系統(tǒng)地了解整個(gè)業(yè)務(wù)流程的操作過程和步驟；清晰地顯示業(yè)務(wù)和單據(jù)在各部門間的流轉(zhuǎn)過程；更容易辨別主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和與之相關(guān)的控制(或不足的控制）；更容易辨別有問題的部分和應(yīng)該進(jìn)行流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

第三，流程要有全面性。對(duì)任何一個(gè)公司來說，從供產(chǎn)銷研到人財(cái)物，流程是一個(gè)完整的閉環(huán)，形成了公司整個(gè)的經(jīng)營(yíng)管理過程。所以流程梳理首先要有全面性，業(yè)務(wù)流程就是要在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（簡(jiǎn)稱“內(nèi)控指引”）的十八個(gè)方面之外，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)方式，從公司整個(gè)業(yè)務(wù)職能層面進(jìn)行流程梳理與刻畫。

某企業(yè)銷售業(yè)務(wù)流程清單（部分）

第四，流程要有重要性。并不是所有的企業(yè)流程都需要在內(nèi)控建設(shè)中花同等的關(guān)注度，因?yàn)椴煌牧鞒唐滹L(fēng)險(xiǎn)程度以及對(duì)企業(yè)的重要性水平是不盡相同的。在流程的重要性劃分上，我們不能照搬法規(guī)指引，而是要根據(jù)企業(yè)的不同商業(yè)模式、生產(chǎn)方式而單獨(dú)分析。比如同樣的的加盟商合作流程，對(duì)重加盟的公司來說很重要，但是對(duì)于輕加盟的公司來說風(fēng)險(xiǎn)很小，可以簡(jiǎn)化忽略。這就要求我們?cè)诹鞒淌崂碇?，針?duì)所有的業(yè)務(wù)流程一定要充分了解分析并把握好流程的輕重緩解。

那么如何判定流程的重要性水平呢？一般來說，流程的重要性水平可以從“價(jià)值鏈-復(fù)雜度”模型來判斷。如下圖所示，右上角象限里面的流程，其對(duì)公司價(jià)值鏈影響程度很高，同時(shí)也非常復(fù)雜，那么這些流程就是最重要的流程，需要重點(diǎn)關(guān)注。其中流程復(fù)雜度看流程的動(dòng)作多寡以及流程涉及的部門和崗位數(shù)量。

第五，流程要有歸口性。企業(yè)很多流程都是跨職能、跨崗位的，一個(gè)流程會(huì)涉及多個(gè)部門，每個(gè)部門只對(duì)該流程中涉及自己的動(dòng)作進(jìn)行執(zhí)行，沒有部門和崗位對(duì)流程的整體規(guī)范性進(jìn)行明確，從而導(dǎo)致流程管理職責(zé)的模糊不清和相互推諉，出現(xiàn)流程整體上“誰都不管”的局面。所以任何一個(gè)流程一定要有一個(gè)歸口的責(zé)任部門，來負(fù)責(zé)制定流程的整體操作規(guī)則。在財(cái)政部頒布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》中對(duì)“歸口管理”有一個(gè)明確的定義：根據(jù)本單位實(shí)際情況，按照權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，采取成立聯(lián)合工作小組并確定牽頭部門或牽頭人員等方式，對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行統(tǒng)一管理。當(dāng)然，流程的歸口責(zé)任部門并不統(tǒng)一，不同公司會(huì)因?yàn)椴块T職責(zé)的設(shè)置不同，以及管理人員的能力不同而明確不同的歸口責(zé)任部門。

第六，流程要有銜接性。當(dāng)企業(yè)流程中的動(dòng)作出現(xiàn)多個(gè)崗位、多個(gè)部門的協(xié)同操作時(shí)，就存在了流程的銜接性。很多企業(yè)在流程梳理中往往最容易出問題的地方就是流程的接口。此時(shí)，企業(yè)內(nèi)控梳理的牽頭部門一定要統(tǒng)籌各部門，明確流程在各部門間的切割點(diǎn)，并對(duì)切割點(diǎn)的銜接規(guī)范做好把控，保證流程的操作有序。

以上六點(diǎn)要求我們，在為不同企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，一定要全面、清晰地了解企業(yè)業(yè)務(wù)脈絡(luò)，量體裁衣，才能為企業(yè)制定出準(zhǔn)確、有效、可操作的業(yè)務(wù)流程制度。