沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。如果說企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向與基本經(jīng)營(yíng)管理策略，那么組織架構(gòu)則是保障企業(yè)戰(zhàn)略落地、高效執(zhí)行的重要手段。據(jù)多家權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)與《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)代企業(yè)管理史上戰(zhàn)略被擱置或戰(zhàn)略失敗的案例，占比超過70%?！?/span>CEO失敗的原因》一書則犀利地指出，大約70％失敗的原因不是戰(zhàn)略制定本身存在問題，主要還是敗在了“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”方面。為什么會(huì)出現(xiàn)“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”呢？經(jīng)過周密調(diào)研與分析后發(fā)現(xiàn)，除極少數(shù)企業(yè)是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)朝令夕改以外，主要的失敗原因基本上都是出在組織承受能力及其組織基本執(zhí)行力方面。

企業(yè)的組織承受能力，形象地將企業(yè)組織比喻為一個(gè)具有適應(yīng)能力的虛擬人，其承受能力取決于機(jī)體內(nèi)部整體組合的結(jié)構(gòu)能力。一個(gè)企業(yè)組織的承受能力，除了企業(yè)實(shí)有資產(chǎn)和負(fù)債能力外，實(shí)際上就涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、變革和調(diào)整、流程優(yōu)化或再造等，它需要企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略的超強(qiáng)適應(yīng)力和糾錯(cuò)能力，能夠順應(yīng)時(shí)代要求，契合戰(zhàn)略發(fā)展需求，做到因需而變。

科學(xué)技術(shù)經(jīng)歷了從蒸汽時(shí)代到電氣時(shí)代再到電腦時(shí)代，每一次技術(shù)的飛躍大大加速了現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展，成為推動(dòng)人類進(jìn)步的巨大動(dòng)力之一。與此同時(shí)，技術(shù)的革命極大地刺激了市場(chǎng)需求和釋放了企業(yè)的生產(chǎn)力。面對(duì)每次技術(shù)的更迭和飛躍，對(duì)企業(yè)而言既是一個(gè)巨大的機(jī)遇，同時(shí)也是不小的挑戰(zhàn)。每一次生產(chǎn)力的飛躍，同時(shí)也在要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)的改變，即快速適應(yīng)生產(chǎn)力、生產(chǎn)工具、交流方式的變化。

不同的時(shí)代，企業(yè)不同的發(fā)展階段，都會(huì)對(duì)組織形態(tài)有不同的需求。企業(yè)發(fā)展與時(shí)代需求的匹配程度，是企業(yè)選擇組織模型的重要依據(jù)和方法?；仡?span lang="EN-US">2000年的企業(yè)組織發(fā)展歷史，從最為遠(yuǎn)古的中心制到事業(yè)部制度以及矩陣制度，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織的發(fā)展與整個(gè)大時(shí)代是緊密相關(guān)的。企業(yè)組織作為一種生產(chǎn)關(guān)系，首先是要適應(yīng)時(shí)代生產(chǎn)力的發(fā)展需要。自給自足的自然經(jīng)濟(jì)占統(tǒng)治地位時(shí)，社會(huì)生產(chǎn)和消費(fèi)主要是以家庭為經(jīng)濟(jì)單位，家族式企業(yè)為組織的一般形式；當(dāng)工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代來(lái)臨，社會(huì)出現(xiàn)了大規(guī)模的商品交換和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，整個(gè)社會(huì)處于物質(zhì)的需求大于生產(chǎn)力供給的情況，直線制組織形式的出現(xiàn)有效地提升了工廠效率；隨著業(yè)務(wù)多元化，生產(chǎn)、消費(fèi)全球化成為主要發(fā)展趨勢(shì)，新生的事業(yè)部制、跨國(guó)企業(yè)組織等更好地滿足了企業(yè)在地域?qū)I(yè)性和跨部門協(xié)調(diào)方面等問題。從家族式，到直線制，再到事業(yè)部制等，表面上是不同組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)的變化，里子卻是整個(gè)社會(huì)由血緣紐帶到契約等法理連接的轉(zhuǎn)變，而這背后生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)工具的變化是推動(dòng)所有一切的原生力量。

開放運(yùn)營(yíng)的組織管理

從產(chǎn)品的快速推出到人性的自由，再到組織的平等開放，互聯(lián)網(wǎng)的影響深刻而廣泛，生產(chǎn)力與需求的逆轉(zhuǎn)更是對(duì)新時(shí)代的組織提出了新的挑戰(zhàn)。到底什么樣的組織適應(yīng)現(xiàn)代技術(shù)和社會(huì)發(fā)展的組織？

“適者生存”，達(dá)爾文的進(jìn)化論似乎能很好地解釋這一切。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以前，傳統(tǒng)企業(yè)的形態(tài)如同植物一樣：通過自己組織生產(chǎn)，以向外部提供貢獻(xiàn)為主。這就像通過光合作用，制造氧氣來(lái)維持自己生存的植物一樣，承擔(dān)著生產(chǎn)者的角色。其實(shí)，不僅僅是企業(yè)的功能和作用，企業(yè)對(duì)于外部事物的反應(yīng)方式也和植物如出一轍。

隨著互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合加劇，“互聯(lián)網(wǎng)＋”從一個(gè)國(guó)家報(bào)告上的詞語(yǔ)變成每個(gè)企業(yè)的自覺行動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的一切都在飛速變化——就如同將一株植物迅速地移植到不同的地域中。在新的環(huán)境下，原有組織想要繼續(xù)生存下去，就需要具備動(dòng)物的一些特性，具備很強(qiáng)的適應(yīng)性，而開放運(yùn)營(yíng)將是其中最為典型的特征。這種開放運(yùn)營(yíng)將表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

(1)從“由內(nèi)而外”到“由外向內(nèi)”。傳統(tǒng)企業(yè)組織在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開放到生產(chǎn)、銷售都是以“從內(nèi)向外”提供為出發(fā)點(diǎn)，都是基于現(xiàn)有自身能力體系結(jié)構(gòu)、提供方式、資源狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)，典型的“我有什么你用什么”的思路，但是“我們有的能力是否真正是市場(chǎng)、客戶所需求的能力？我們提供的方式是否真正能夠被市場(chǎng)、客戶所接受？”這些并不是首先關(guān)注的問題。

在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，是一個(gè)個(gè)性的世界，我的時(shí)代。在人們的身上能更加清晰地感受到人類自我意識(shí)的爆發(fā)，他們的個(gè)人決策自由，他們的行動(dòng)與表達(dá)將不受約束。企業(yè)也在發(fā)生著改變：對(duì)外，企業(yè)更多地關(guān)注客戶的個(gè)性化需求，讓客戶更多地參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中；對(duì)內(nèi)，組織要更加彈性和扁平，重視員工的個(gè)性培養(yǎng)和個(gè)體作用。

(2)從封閉走向開放。“互聯(lián)網(wǎng)＋”要求企業(yè)不再將自己的優(yōu)勢(shì)封閉在組織內(nèi)部。傳統(tǒng)條件下的企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品、專利，正在受到挑戰(zhàn)，甚至成為新興產(chǎn)業(yè)推廣的壁壘。因此，相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的封閉，未來(lái)企業(yè)組織將更加積極向外推廣，謀求合作。開放合作使得新老企業(yè)得以結(jié)合，形成圍繞該技術(shù)的生態(tài)網(wǎng)。在這種開放合作的氛圍中，高效的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀的資源結(jié)構(gòu)成為企業(yè)關(guān)注的核心要點(diǎn)，高效合作成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)組織關(guān)系的關(guān)鍵詞。

企業(yè)秘密需要嚴(yán)格的保護(hù)，但同時(shí)企業(yè)必須善于吸收外部的優(yōu)點(diǎn)，打破傳統(tǒng)的觀念，即有價(jià)值的內(nèi)容可以同時(shí)從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得，商業(yè)化的路徑也可以同時(shí)從企業(yè)的內(nèi)部和外部進(jìn)行。因此企業(yè)必須通過搭建開放的窗口，才能在一個(gè)邊際成本日益趨于零的經(jīng)濟(jì)中存活。

這種開放意味著付出，企業(yè)必須學(xué)會(huì)分辨能力中不太核心的部分，并將自己的一部分能力與外部能力進(jìn)行低價(jià)甚至免費(fèi)的交換，來(lái)獲取外部能力的參與。比如馬斯克開放了特斯拉的專利，相對(duì)于專利而言，特斯拉更看重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)。而通過這種開放，特斯拉可以推動(dòng)汽車行業(yè)生產(chǎn)更多的電動(dòng)車。

(3)從自我生長(zhǎng)到不斷并購(gòu)。外部的快速變化使得企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須常常從外部汲取能量，這和植物型企業(yè)長(zhǎng)年通過原料，加工、生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，新時(shí)代的企業(yè)通常是捕食性的，它們對(duì)外部具有極強(qiáng)的依賴性，甚至很多組織會(huì)圈養(yǎng)起一片領(lǐng)域，即打造生態(tài)圈。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，要求企業(yè)在規(guī)劃自己目標(biāo)的時(shí)候不以生產(chǎn)為主，而是以功能為主。這使得新時(shí)代的組織跳出了傳統(tǒng)組織必須要獲取材料、組織生產(chǎn)、提供服務(wù)的圈子。舉例而言，對(duì)一家傳統(tǒng)出租汽車公司來(lái)說，要想增加一輛出租車，就需要以較大的成本獲得一輛汽車和牌照。新時(shí)代企業(yè)則并不考慮汽車本身，比如Uber，搭建平臺(tái)吸收私家用車，因此新型的企業(yè)甚至不必承擔(dān)生產(chǎn)的成本，幾乎不需要成本就能增加一輛出租車，只需通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)使人們分享他們的汽車即可。這種跳出圈子的思考方式給企業(yè)帶來(lái)了很多優(yōu)勢(shì)。

未來(lái)，企業(yè)的成功不再是通過優(yōu)化生產(chǎn)，而是通過消滅成本。企業(yè)通過并購(gòu)大規(guī)模降低產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本，甚至是零邊際成本，新運(yùn)營(yíng)模式下的商業(yè)核心流程的所有權(quán)讓位于企業(yè)的開放性。

(4)企業(yè)組織架構(gòu)的彈性與整合能力成為關(guān)鍵核心能力。收購(gòu)和吞并是新時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)的重要手段。這種手段通常是針對(duì)關(guān)鍵核心的功能和技術(shù)，企業(yè)組織更加喜歡通過并購(gòu)的方式直接將這些核心部分納入體系內(nèi)部。舉例而言，自成立之初，谷歌便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業(yè)務(wù)方向。這家搜索巨頭收購(gòu)的公司數(shù)量連創(chuàng)紀(jì)錄。僅2014年，谷歌就收購(gòu)了25家公司，平均兩周一家。如果算上為了專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)收購(gòu)的公司，總數(shù)甚至達(dá)到79家。這些新并入的公司和企業(yè)，如何在原有體系中順利地運(yùn)轉(zhuǎn)是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)組織承受力的關(guān)鍵。Google收購(gòu)的成功很大程度上來(lái)源于與早期就形成至今仍然保留著的“靈活機(jī)動(dòng)”的文化，正如員工可以隨意移動(dòng)辦公桌的規(guī)則一樣，“谷歌有很多輪值項(xiàng)目，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理輪換著參與不同的工作，即使是高管也會(huì)輪流肩負(fù)不同的職責(zé)。”

顛覆進(jìn)行曲

傳統(tǒng)時(shí)代，“顛覆”還是一個(gè)新鮮的詞匯，對(duì)于一個(gè)行業(yè)來(lái)說，“顛覆”只是數(shù)十年間一次短暫的“兵荒馬亂”的偶發(fā)現(xiàn)象，如同百年難見的“黑天鵝”一樣珍貴。但是在這個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，通過網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的新技術(shù)變革如同“感冒”一樣頻繁，并通過網(wǎng)絡(luò)開始快速“傳染”到各行各業(yè)以及各個(gè)地區(qū)。

這是一場(chǎng)“如何更好地滿足用戶需求”的戰(zhàn)爭(zhēng)，用戶被推到了產(chǎn)業(yè)勢(shì)能的制高點(diǎn)。從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，再到現(xiàn)在大熱的“互聯(lián)網(wǎng)＋”，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界變得越來(lái)越不確定。用科斯的交易成本理論去定義企業(yè)邊界將變得越來(lái)越困難，競(jìng)爭(zhēng)與合作伙伴將難以區(qū)分，競(jìng)爭(zhēng)中有合作，合作中有競(jìng)爭(zhēng)。因此未來(lái)的企業(yè)組織將是一種無(wú)邊界組織，一種開放的生態(tài)圈，強(qiáng)調(diào)開放合作、利益共享。對(duì)內(nèi)，組織的架構(gòu)將從串聯(lián)到并聯(lián)，在內(nèi)部呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，由無(wú)數(shù)個(gè)微型組織、自主經(jīng)營(yíng)體所編織而成的一個(gè)網(wǎng)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)外的“以客戶為中心的價(jià)值交互網(wǎng)”和對(duì)內(nèi)的“以人為中心的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)”。開放運(yùn)營(yíng)將成為新時(shí)代下企業(yè)組織變革的核心，靈活性、適應(yīng)性、整體性將成為組織成敗的關(guān)鍵。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”帶來(lái)了產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品創(chuàng)新和模式升級(jí)，但更重要的是企業(yè)需要正視這場(chǎng)變革將會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)的影響和挑戰(zhàn)。過去的經(jīng)驗(yàn)正在開始進(jìn)行歸零的倒計(jì)時(shí)，在新的時(shí)代，企業(yè)管理的規(guī)則將會(huì)煥然一新。伴隨著這一次的改變，生產(chǎn)力在提高，用戶需求在豐富，人類正在變得更為自由，組織內(nèi)外部將變得平等、開放。