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國有企業(yè)三項制度改革是相互聯(lián)系、相互影響的整體，必須樹立系統(tǒng)思維，進行整體設計，可按照“改革方案+推進計劃+配套制度+評價體系”的框架體系，持續(xù)、系統(tǒng)地推進三項制度改革工作。改革方案是明確三項制度改革目標、組織領導設置、改革舉措和具體內容；推進計劃是制定詳細的改革任務時間表、路線圖、任務書，確保各項工作按時間節(jié)點順利完成；配套制度是用制度的形式把改革成果確立下來,實現(xiàn)改革的制度化、規(guī)范化和科學化；評價體系則是把評估作為持續(xù)推動改革的重要抓手，客觀診斷改革過程中存在的問題，實現(xiàn)邊評邊改、以評促改。

（一）沒有改革“標靶”，為改而改，完成任務。不以激發(fā)微觀主體活力、提升人力資源投入產出比為目標，不斷為“下、減、出”找應對措施。
（二）求穩(wěn)怕亂，不敢觸動現(xiàn)有利益格局，不敢冒犯既得利益群體，成為典型的“走過場、做樣子”的形式主義。
（三）改革無視企業(yè)問題和發(fā)展需求，脫離企業(yè)實際搞改革，破壞正常生產經營秩序，反而成為企業(yè)經營管理的負擔。
（四）將改革視為“一錘子買賣”，缺乏有效的后評估及監(jiān)控機制，企業(yè)找不到后續(xù)發(fā)力點。

經過四十多年的改革，國有企業(yè)已經獲得了較充分的企業(yè)自主權，但受國資國企管理體制約束，國有企業(yè)普遍面臨著“人難出、干部難下、激勵難到位”等三大困難。
（一）企業(yè)冗員嚴重，無法正常退出。一些老國企，歷史負擔較重，員工數(shù)量遠大于企業(yè)的正常需求，使得企業(yè)內部三項制度無法深入推進。此外，一些國企由于廠辦大集體、“僵尸”企業(yè)等問題尚未徹底解決，留下一批亟須分流安置的員工隊伍，也阻礙了三項制度改革的推進。
（二）對企業(yè)管理人員仍保持著干部管理方式。一些國企內部管理行政色彩濃，對各層級企業(yè)高管仍保持著以行政委任的方式進行選拔和管理，內部競爭上崗僅是輔助手段，社會公開招聘、人才市場選聘只是小范圍的嘗試，造成了各層級的企業(yè)高管難以按照企業(yè)家標準進行選聘，更多是比照一定級別的行政官員來選拔和管理。
（三）企業(yè)內部分配約束多，員工激勵難以到位。激勵主要依靠績效薪金，手段單一，中長期激勵機制缺失。以績效薪金加以激勵，也因工資總額控制而大大壓縮了利用空間。另外，中央為規(guī)范國企負責人薪酬待遇，實施了國企負責人薪酬制度改革，但在一些企業(yè)卻采取了層層減薪的“一刀切”做法，觸動了市場化用人管人的基礎。

破除一些企業(yè)存在的不利于改革創(chuàng)新的陳舊思想觀念，是深化國有企業(yè)三項制度改革、增強國有企業(yè)改革發(fā)展活力的必然要求。
（一）通過開展企業(yè)文化大討論等方式，促進企業(yè)員工解放思想、更新觀念，推動企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展。
（二）對企業(yè)文化進行客觀評估，積極弘揚其中有利于企業(yè)發(fā)展的先進企業(yè)文化，革除落后企業(yè)文化，培育具有自身特色、積極進取的企業(yè)文化，推動企業(yè)日常經營管理與企業(yè)文化活動緊密結合。
（三）充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的領導核心和政治核心作用，通過開展多種形式的企業(yè)文化建設活動，增強員工的責任感使命感，激發(fā)員工改革創(chuàng)新的熱情，為國有企業(yè)三項制度改革營造良好文化氛圍。

國有企業(yè)三項制度改革是一項長期的系統(tǒng)工程，必須常抓不懈，絕不能有歇歇腳的想法。國企改革，有些是“一下子”的事，比如從企業(yè)法人改為公司法人，還有些是“一陣子”的事，比如規(guī)范員工持股，短則幾個月，長的一兩年，而三項制度改革則是伴隨國企改革全過程的“一輩子”的事，無論是國企脫困、國資監(jiān)管體制完善等，三項制度改革都貫穿其中。干部能上能下，員工能進能出、收入能增能減，分別對應“帽子”、“位子”、“票子”，但歸根結底都是人的問題——“人的問題，是一個根本問題”。從這個角度說，“三項制度”改革的長期性、艱巨性不言而喻。

人事制度改革的核心要點是建立“干部能上能下”的管理機制。能上，就是選賢任能，使能者得其位、盡其才；能下，就是新陳代謝，優(yōu)進劣退，是一種淘汰機制，更是一種活力機制。

(一)完善以崗位職責和任職條件為核心的管理人員職級體系。建立健全管理人員崗位體系，明確各層級管理崗位職責和任職條件，合理使用不同層次人才。不斷完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道，為管理人員能上能下搭建平臺。按照集團化管控、專業(yè)化管理、集約化運營的要求，科學調整組織結構，合理設置內設機構和配置管理人員提高管理效率。
(二)健全以綜合考核評價為基礎的管理人員選拔任用機制。建立管理人員綜合考核評價體系，以綜合考核評價為基礎，通過競爭上崗、公開選聘等多種方式，公開、公平、公正地選拔優(yōu)秀管理人員。強化管理人員考核評價的日常監(jiān)督管理，將考核評價結果與職務升降、薪酬調整緊密掛鉤。對于經考核評價不能勝任工作的，應當調整崗位、降職降薪，真正做到管理人員能上能下。
(三)探索推行職業(yè)經理人制度。擴大選人用人視野，合理增加企業(yè)內部管理人員市場化選聘比例。對市場化選聘的職業(yè)經理人，要簽訂聘任和績效協(xié)議，明確聘任期限和業(yè)績目標要求，建立與業(yè)績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進退出機制，實現(xiàn)選聘市場化、管理契約化、退出制度化。

“能上能下”的關鍵在于“上要有公平，下要有力度”?！吧弦健本褪墙⒔∪瞬胚x拔機制，暢通上升通道，量化任職要求，機會面前人人平等?！跋乱辛Χ取本褪墙⒏偁幧蠉?、周期聘任、考核退出的用工新機制，依法合規(guī)將不稱職不履職的員工轉入低層級崗位、待崗及退出等。

（一）建立干部任期制，制定明確具體的任期目標和退崗條件。
（二）建立崗位聘任制，簽訂聘任協(xié)議，明確任期限和業(yè)績目標，建立與業(yè)績考核密切掛鉤的激勵和退出機制，打破崗位“終身制”。
（三）健全職員選聘機制，按擇優(yōu)選聘的原則，將績效表現(xiàn)好、能力素質強的優(yōu)秀員工聘任到相應的職級。
（四）建立專家人才選聘機制，合理制定人才選拔標準與考核積分評價標準，建立專家人才淘汰機制，暢通專家人才上下渠道。
（五）推行市場化職業(yè)經理人制度，促進市場化管理水平。

建立以崗位競聘為主的人才選拔機制；制定科學合理的競聘實施方案并公示，確保信息公開透明；精準衡量員工業(yè)績及能力，實現(xiàn)考準考實，確保上有規(guī)則、下有依據(jù)。